Immer wieder taucht in meinen Vorträgen über Hürden und Erfolgsfaktoren für Frauen die Frage auf, wer nun die besseren Netzwerker sind – Männer oder Frauen – und ob sich Frauennetzwerke überhaupt lohnen.

In diesem Zusammenhang ein interessantes Forschungsergebnis: Studien haben gezeigt, dass Frauen miteinander telefonieren, um sich über ihr Befinden auszutauschen, Männer rufen ihre Freunde an, wenn sie eine Information brauchen. Und dieses Anzapfen von Informationen – womit natürlich keine Betriebsgeheimnisse gemeint sind – sollten wir ruhig öfters betreiben. Die meisten Menschen fühlen sich geschmeichelt, wenn sie jemand um einen Gefallen bittet.

Nun ist meines Wissens auch nicht jeder Mann per se ein begnadeter Netzwerker. Deshalb erwarten Sie von mir hierzu keine endgültige Antwort, aber einige Erfahrungen, Beobachtungen und Tipps zum Thema Networking habe ich parat.

Sehen und gesehen werden

Gehen Sie vor die Bürotür. Verlassen Sie Ihre vier Wände, um Kontakte zu knüpfen und Informationen zu erhalten, zu denen Sie sonst vielleicht keinen Zugang hätten. Es sind oftmals die informellen Nachrichten, die wichtig sind. Schaffen Sie Möglichkeiten, gesehen zu werden, damit es zu den beiläufigen Gesprächen kommt, die die Basis für Beziehungen sind. Ein persönliches Unterstützer-Netzwerk ist etwas außerordentlich Nützliches und verschafft Ihnen viele Vorteile: Erfahrungsaustausch, Impulse und Ideen, neue Sichtweisen, Synergien, voneinander lernen und miteinander Geschäfte machen.

Das Schöne am Netzwerken: Ein persönliches Kontaktnetz öffnet Türen. Wenn man erst einmal anfängt, ergibt sich schnell ein Multiplikatoreffekt und Sie erhalten Zugang zu weiteren Netzen und neuen Kontakten.

Kontaktkompetenz für die Karriere

Sie sagen wieder einmal die Tagung mit anschließendem Dinner ab oder lassen die Vernissage sausen, weil Sie bis über beide Ohren in Arbeit stecken? Manche Menschen – darunter auch viele Männer – flüchten sich gern in Fachkenntnisse, statt Beziehungsaufbau und Netzwerkpflege zu betreiben. „Entschuldigung, dafür habe ich keine Zeit“, heißt es dann, „das hält mich nur von der eigentlichen Arbeit ab.“

Netzwerken ist Arbeit und Netzwerktermine sollten Sie als echte Geschäftstermine betrachten. Denn sonst gehen Ihre Kontaktpflegeaktivitäten im Tagesgeschäft unter und Ihre Beziehungen über kurz oder lang baden. Legen Sie lieber hin und wieder eine Nachtschicht beim Networking ein als im Büro. Vor allem als Führungskraft gehört Kontaktmanagement zum eigentlichen Kern Ihrer Aufgaben. Persönliche Verbindungen liefern Ihnen wichtige Unterstützung, Feedback, Zugang zu Informationen und Geschäftspartnern, Austausch und Ansehen.

Frauen denken oftmals: „Ich will nicht aufsteigen, weil ich jemanden kenne, sondern weil ich gut bin.“ Wenn Sie gut sind und Sie keiner kennt, haben Sie aber ein Problem. Ein stabiles Netzwerk hat nichts mit anrüchigem Vitamin B oder Vetternwirtschaft zu tun, sondern viel mit sozialer Kompetenz. Beziehungsnetze belegen, dass Sie ein Team-Player sind. Führungskräfte brauchen die Fähigkeit, andere für sich und die eigenen Ideen und Ziele zu gewinnen. Kontaktkompetenz ist deshalb bei Führungskräften quasi so etwas wie ein beruflicher Qualifikationsausweis. Oder wie es der Managementautor Gilles Azzopardi auf einem Buchtitel ausdrückt: „IQ may get you a job, EQ will get you promoted.“

The mix matters

Achten Sie auf eine Vielfalt von Verbindungen. Knüpfen Sie Kontakte nicht nur im Kreis Ihrer Kollegen oder Ihres Berufsumfeldes, sondern in verschiedenen Bereichen. Menschen aus anderen Branchen und mit anderer Ausbildung bringen andere Denkweisen und anderes Know-how mit. Das schult auch die interpersonale Kompetenz. Eine Vielfalt an Kontakten aus Wirtschaft, Politik, Kultur, Sport usw. bringt eine Vielfalt an Informationen, Impulsen und Wissen. mehr

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Jeder Wechsel in eine neue Position ist für Führungskräfte eine Schlüsselerfahrung. Kein Wunder, wenn man bedenkt, was alles auf den oder die Neue zukommt: Die neue Organisationsstruktur und Unternehmenskultur verstehen, das Team hinter sich bringen und eine schlagkräftige Mannschaft aufbauen, Einflussnetzwerke erkennen und nutzen, das eigene Beziehungsnetz aufbauen, erste Ergebnisse und Erfolge erzielen uvm. Dem bewussten Gestalten der Wechselsituation – den berühmten ersten 100 Tagen – kommt eine zentrale Bedeutung zu. Einerseits machen Sie den nächsten Karriereschritt, andererseits fangen Sie in vielen Bereichen wieder bei Null an, müssen zahlreiche Bewährungsproben meistern und sich neu auf die Erfolgsspur setzen.

Noch wenige Plätze für das 1-Tages-Seminar „Fit für die neue Führungsposition“ am 2. November 2017 beim Handelskammer-Bildungsservice

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Gerade gut erholt aus dem Urlaub zurück, warten Mails und Meetings auf uns. Spätestens gegen Mittag kreisen die Gedanken in Endlosschleife – das schaffe ich nie, ich bin nicht gut genug, das klappt nie, was werden die anderen bloß von mir denken, das ging ja schon wieder daneben. Diese Gedanken setzen uns schachmatt.

Wie sieht Ihre Playlist aus? Erstellen Sie am besten sofort und schriftlich eine Hitliste Ihrer Grübelgedanken und Abwärtssätze. Auch wenn es manche selbst ernannte Glücksritter versprechen, so gibt es leider keinen Knopf und keinen Zauber, dieses hinderliche Selbstgespräch von heute auf morgen in entlastende, aufbauende Selbstgespräche zu verwandeln.

Und doch kann man sich solche antrainierten Gedankenmuster abgewöhnen. Die Zauberwörter hierfür sind systematisch und regelmäßig. 1. Schritt: Beginnen Sie, Ihre typischen Gedanken bewusst wahrzunehmen: Stopp! Hoppla, was denke ich da? 2. Schritt: Hinterfragen Sie Ihren inneren Kritiker: Stimmt das? Ist das wahr? Kann ich sicher sein, dass das wahr ist? Woran mache ich das fest? Nach der Analyse setzen Sie etwas dagegen und geben Sie sich einen positiven Auftrag: Ich schaffe das! Mit meiner Qualifikation und Erfahrung bekomme ich das hin.

Unterstützen Sie Ihr Gedankenmanagement mit einem eingängigen Begriff, den Sie auf ein Post-it schreiben, zum Beispiel „Showtime“ als Schwungwort vor einer Präsentation. Oder stellen Sie eine Figur an Ihrem Arbeitsplatz auf, die für Sie ein Symbol für Stärke ist. Und bedenken Sie, sich nicht gleich wieder fertig zu machen, wenn es nicht auf Anhieb klappt. Evolutionsbedingt konzentrieren wir uns auf das Negative, um Gefahren rechtzeitig erkennen zu können. Seien Sie bitte freundlich zu sich.

Umdenken ist machbar, denn wie der französische Schriftsteller und Maler Francis Picabia schon feststellte: Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann. So lautet dann auch der Appell vieler Führungskräfte: „Wir müssen umdenken!“. Guter Gedanke, nur kann man Umdenken nicht verordnen. Es setzt große Bewusstheit und Durchhaltevermögen voraus. Aus der Hirnforschung wissen wir aber: Gedanken zu verändern ist möglich, je nach Thema allerdings unterschiedlich leicht.

Der schlussendliche Tipp lautet daher: Üben, ausprobieren, experimentieren, weiter üben, damit Sie die Fähigkeit des Umdenkens auch unter Stress abrufen können. Es ist wie bei jedem Training, egal ob Sport oder Sprache: Eine Trainingsstunde reicht nicht, um nachhaltig etwas gut zu können. Auch Umdenken kostet etwas Mühe und Arbeit. Aber es lohnt sich. Denn wie schon der römische Kaiser und Philosoph Marc Aurel wusste: Auf die Dauer nimmt die Seele die Farbe der Gedanken an.

Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin, 2competence.de

Erschienen auf abendblatt.de

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Irgendwann in den Achtzigern waren Besprechungen keine Besprechungen mehr, sondern Meetings. Trainings rund um das Thema war im Trend. Heute werden immer noch ständig Meetings abgehalten – bedauerlicherweise sind Seminare dazu so gut wie vom Markt verschwunden. Ich nehme an, weil heute jeder meint, ein Meeting leiten zu können, schließlich sitzt man ja täglich in mehreren. Es wird „gemeetet“, was das Zeug hält, auch wenn der Begriff längst zum Synonym für Zeitverschwendung geworden ist. Studien belegen, dass nur 20 Prozent der befragten Arbeitnehmer mit der Meetingkultur ihres Arbeitgebers zufrieden sind. 65 Prozent der Arbeitnehmer sahen sich durch die Vielzahl der Meetings in ihrer Produktivität behindert. Aber: Meckern kann jeder, besser machen ist die Kunst.

Gerade als Führungskraft gehört ein professionelles Meeting-Management zum Handwerkszeug. Machen Sie Schluss damit, dass in unglaublich vielen Meetings unglaublich viele Menschen mit Smartphones und Tablets sitzen, die sich langweilen und von der Arbeit abgehalten werden. Man hetzt von einem Meeting zum nächsten, schnell wird das nächste Meeting angesetzt und reflexartig akzeptiert. MMAS nennen das die Amerikaner: Mindless Meeting Accept Syndrome – ein unbewusster Reflex, jede Meetingeinladung unhinterfragt anzunehmen. Meetings sind Statussymbol: Je mehr, desto wichtiger. Wie Power-Point-Präsentationen sind Meetings zur Plage geworden. Und doch: Jeder schimpft über sie, aber alle machen mit.

Wenn sie denn sein sollen, dann gilt umso mehr: Vorbereitung ist die halbe Miete. Dazu sollte vorher einiges überlegt werden: Informations- oder Entscheidungsmeeting? Wozu soll das Meeting gut sein? Wollen Sie die Teilnehmer informieren oder gemeinsam an Ideen und Lösungen arbeiten? Daran orientieren sich Teilnehmerkreis – so viel wie nötig, so wenig wie möglich – und Zeitrahmen. Wer bringt die entsprechende Fach- oder Entscheidungskompetenz mit? Können einzelne Teilnehmer zu bestimmten Zeit abgerufen werden? Informieren Sie die Teilnehmer rechtzeitig und ausreichend über Sinn, Zweck und Inhalte.

Braucht es eine Sitzordnung? Wieso eigentlich sitzen, wieso nicht mehr stehen? Wer Besprechungen leitet, steuert allerhand Aufgaben. Dazu gehört es auch, Abschweifungen oder Monologe zu stoppen, Unterbrechungen zu unterbinden, Schweigsamere gezielt zu ermuntern. Für Entscheidungs- oder Brainstorm-Meetings gilt es, Arbeitsziele zu definieren, Maßnahmenkataloge – wer macht was bis wann – festzulegen und Realisierung nachzuhalten. Und in Sachen Zeitbudget sollte der Leiter streng sein: Pünktlich beginnen, Sitzungszeit einhalten. Es darf auch gerne früher Schluss sein, darüber freut sich jeder. 

Artikel erschienen auf abendblatt.de

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Jeder Wechsel ist für Führungskräfte eine Schlüsselerfahrung. Kein Wunder, wenn man bedenkt, was alles auf den oder die Neue zukommt: Ein schlagkräftiges Team aufbauen, Vorstellungen und Erwartungen erkunden, die neue Organisationsstruktur und Unternehmenskultur verstehen, Beziehungsnetze auf- und ausbauen und vieles mehr. Sie betreten Neuland und können sich nicht mehr allein auf ihre Fachkompetenz und bisherigen Erfolgsstrategien stützen – das gilt vor allem bei einer externen Besetzung, aber auch beim internen Wechsel. Dem bewussten Gestalten der Wechselsituation – vom Einstieg selbst und der Übergangsphase, „den berühmten ersten 100 Tagen“, – kommt eine zentrale Bedeutung bei der Neubesetzung zu. Mehr dazu im Tages-Workshop bei HKBIS am 2. November 2017

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Die auf weibliche Führungskräfte spezialisierte Personalberatung Leading Women bietet wieder viele spannende Vakanzen wie z. B. Vice President Einkauf, Senior Manager Online Marketing oder Head of Business Intelligence. Frauen traut euch! Hier geht es zu den Top Jobs

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Immer wieder tauchen Bücher und Seminare zum Thema „Der Chef als Coach“ auf – die Chefin selbstverständlich auch. Können Vorgesetzte gleichzeitig Coaches Ihrer Mitarbeiter sein? Jein!

Als Führungskraft zu erwarten, dass sich die eigenen Leute einem gegenüber öffnen wie bei einem externen Coach, ist unrealistisch und naiv. Schließlich sind Sie es, der die Mitarbeiter beurteilt und über ihr Fortkommen entscheidet.

Wenn Chefs coachen sollen oder wollen, geht es eher darum, das Team mit einer coachenden Haltung zu führen. Dafür braucht es Kenntnisse über Gesprächskompetenz. Und die Erkenntnis, dass Führenlernen nicht von heute auf morgen passiert. Ich möchte Ihnen kurze Trainingsimpulse liefern. Ein coachender Führungsstil basiert auf Fragen statt Sagen.

Wenn Sie nicht möchten, dass man sich Kritik verkneift, Probleme nicht anspricht und schlechte Nachrichten von Ihnen fernhält, versuchen Sie es mal mit einigen meiner Lieblingsfragen:

  1. Was würde passieren, wenn…?
  2. Was könnte die Zusammenarbeit verbessern?
  3. Was wäre aus Ihrer Sicht eine nützliche/zielführende Umgestaltung von …?

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Women Executive Search denkt neu. Und neues Denken erfordert neue Herangehensweisen – abseits herkömmlicher Wege des Recruitings und geschlossener Netzwerke. LEADING WOMEN profitiert vom direkten Zugang zur weiblichen Zielgruppe und realisiert so erfolgreich zielgerichtete Suchstrategien für Besetzungen der oberen Führungs-, Vorstands- und Aufsichtsratsebene. Auswahl aktuelle Positionen:

Diversity Manager (w/m)

Head of Business Intelligence (f/m)

Head of Vendor Management (f/m)

 

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Dass zur Karriere, vor allem zur großen, mehr gehört als Fachkenntnisse und Fleiß, ist längst eine Binsenweisheit. Nach einer Umfrage des Deutschen Führungskräfteverbands halten nur vier Prozent der Befragten fachliche Qualifikation für das Aufstiegskriterium Nummer eins. Und jeder dritte Manager hält der Umfrage nach gutes Selbstmarketing für den entscheidenden Erfolgsfaktor. Das heißt natürlich nicht, dass Sie auf Fachkompetenz, Know-how und Spitzenleistung verzichten können. Damit allein kommen Sie aber im Berufsleben nicht voran.

Bei der Besetzung von Spitzenpositionen spielen vor allem zwei Faktoren eine wesentliche Rollee: Ihre Auftrittskompetenz und Ihre Netzwerkfähigkeit. Auftreten, Image, der Ruf sowie Verbindungen, die interne und externe Ak­zeptanz. Und mit jeder weiteren Karrierestufe wachsen die Anforderungen in Sachen Selbstpräsentation und Relationship-Stärke – wird der positive Auftritt in Gruppen und Gremien und die Fähigkeiten, sich zu verbinden und verbünden, umso wichtiger, je höher Sie im Job hinaus wollen. Tritt beispielsweise eine Führungskraft neu in ein Unternehmen ein, wird ihr in den ersten hundert Tagen fehlendes Fachwissen leichter verziehen als schlechter Stil im Umgang mit Mitarbeitern.

Sie stehen auf dem Präsentierteller, daran führt kein Weg vorbei. Gerade mit den ersten Gesprächen und symbolischen Gesten, die deutlich machen, was Ihnen wichtig ist, legen Sie einen entscheidenden Grundstein für die spätere Zusammenarbeit. Kein Wunder, dass bei Trennungen innerhalb der ersten sechs Monate Überforderung selten eine Rolle spielt. In den meisten Fällen sind bei Führungskräften Kulturkonflikte der Auslöser. Um es mit dem amerikanischen Leadership-Denker Marshall Goldsmith zu sagen: Je höer Sie aufsteigen, desto eher sind Ihre Probleme Verhaltensprobleme.

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Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin. Mehr unter 2competence.de

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Führungskräftecoach Dr. Barbara Schneider, 2competence,  hat fünf Erfolgsessentials zusammengefasst.

Frauen fühlen sich wohl, wenn sie in ihrem Fachgebiet agieren können, dabei geraten ihnen andere Faktoren oftmals aus dem Blickfeld. Auftreten, Image und der Ruf, der einem vorauseilt, spielen für den Karrierefortschritt eine wesentliche Rolle. Ebenso Beziehungen, Bekanntheit, Befürworter.

„Fehlende Fach- und Führungskompetenz ist bei Frauen selten der Punkt, ihnen mangelt es meistens an Aufstiegskompetenz“, schreibt Schneider in ihrem Buch „Frauen auf Augenhöhe: Was sie nach oben bringt und was nicht“. Je höher man hinaus will, umso mehr Leute sind an der Besetzungsentscheidung beteiligt und umso wichtiger ist es, sich eine Lobby im Unternehmen aufzubauen. Zudem wachsen die Anforderungen an Selbstpräsentation und Relationship-Kompetenzen mit jeder weiteren Karrierestufe.

Was aufstiegskompetente Frauen anders machen

„Diese Frauen sind topqualifiziert und liefern Leistung, aber sie wissen auch, dass sie die Leistung gut verkaufen müssen in der Unternehmensöffentlichkeit“, so Schneider. Ihre Erfolgsgeheimnisse: 1. Sie kommunizieren ihre Karrierevorstellungen. Gerade wenn Frauen hier schweigen, nehmen Männer unterschwellig an, sie wollen gar nicht weiterkommen. 2. Sie laufen mutig los. Man muss nicht schon in allen Themen sattelfest sein, in die meisten Aufgaben wächst man hinein. Gerade das Meistern von „hot jobs“ verschafft ihnen Sichtbarkeit und bringt sie in die Köpfe von Entscheidern. Formelle Karriereentwicklungsprogramme können solche Bewährungsproben nicht ersetzen. 3. Sie haben keine Scheu vor Selbstmarketing und präsentieren sich und ihre Themen im kleinen wie im großen Kreis. 4. Sie nutzen Karrierenetze. Ein breiter Kreis guter Kontakte innerhalb und außerhalb der Organisation sorgt dafür, dass sie und ihre Leistungen wahrgenommen werden. 5. Sie bleiben am Ball. Karriere ist immer auch von Rückschlägen und Umwegen bedroht. Ein zweiter Anlauf ist keine Schande, sondern demonstriert Durchhaltevermögen. Blitzkarrieren sind eher selten – auch bei Männern.

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