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Thema der 6. Mixed Leadership Conference: „Future of Work“ am 01. März 2018 in München

Die Zukunft der Arbeit verändert maßgeblich unsere Art der Zusammenarbeit und wie wir arbeiten. Gute Voraussetzungen für mehr gemischte Führungsteams. Wie wir diesen Wandel erfolgreich gestalten, Stolpersteine identifizieren und mögliche Hindernisse überwinden unter Einflussfaktoren wie Künstliche Intelligenz und New Work, erleben Sie auf der Mixed Leadership Conference.

Erleben Sie hochkarätige Speaker zu inspirierenden Themen wie Künstliche Intelligenz, New Work, Digital Leadership, Gender Diversity.

Die Konferenz bietet Ihnen eine starke Plattform und einen anspruchsvollen Austausch mit führenden Frauen und Männern aus Wirtschaft und Wissenschaft. Mehr Informationen und Anmeldung unter leadingwomen.de

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Die größte Herausforderung beim Wechsel in einen neuen Job liegt nicht in der fachlichen Qualifikation, sondern in den überfachlichen Kompetenzen – nämlich wie die oder der Neue zum Unternehmen passt. Anders ausgedrückt: ob er sich mit den Gepflogenheiten in der Firma vertraut macht. Darauf kommt es nämlich an, vor allem in den ersten 100 Tagen.

Firmenkultur, das meint nicht nur das, was wohlformuliert auf der Unternehmenswebsite steht, dazu gehören in erster Linie die inoffiziellen und ungeschriebenen Spielregeln. Gerade diese geheimen Codes sind umso wichtiger, je höher man einsteigt. Schnell stößt man sonst notwendige Unterstützer vor dem Kopf, verliert an Glaubwürdigkeit und provoziert Gegenreaktionen. Unterschiedliche Unternehmen haben unterschiedliche Kulturen.

Mein Rat: mit vielen Leuten reden und vor allem zuhören. Klingt selbstverständlich, ist es aber nicht. Viele vernachlässigen das Hören vor lauter Sprechen, denn nach außen wirkt Zuhören passiv, auch wenn es ein hoch aktiver Konzentrations- und Denkprozess ist.

Wenn es sich um den ersten Jobwechsel handelt oder wenn man beim alten Arbeitgeber einige Jahre verbracht und interne Karriereschritte gemacht hat, ist einem die Firmenkultur des vorherigen Arbeitgebers in Fleisch und Blut übergegangen. Da hat man es nicht auf der geistigen Agenda, wie die Gepflogenheiten beim neuen Unternehmen sind. Dazu ein eindrucksvolles Beispiel, von dem ich vor einiger Zeit hörte:

Ein hochrangiger Mitarbeiter, der neu ins Unternehmen geholt worden war, hatte sich selbst aus dem Rennen für eine Geschäftsführungsnachfolge katapultiert. Man hatte ihm den Geschäftsführerposten in Aussicht gestellt, und das war kurz darauf in den Medien zu lesen. Dass er wahrscheinlich zum Geschäftsführer aufsteigen sollte, hatte er allerdings selbst der Presse gesteckt, worüber das Unternehmen ganz und gar nicht begeistert war. Eigenständige Presseaktivitäten von Mitarbeitern waren in dieser Firma ein Tabu.

„Wie kann man nur?!“, schallt es dann, und: Ungeschickter kann man sich nicht einführen. Der Meinung will ich mich nicht anschließen. Doch man hätte es vermeiden können. In seiner früheren Tätigkeit, vermute ich, war der direkte Umgang mit der Presse für den Mitarbeiter selbstverständlich, er hatte Journalisten Rede und Antwort gestanden. Hinter seiner Aktion steckt wohl ein überaus menschlicher Mechanismus: Wir neigen dazu, auf die Dinge zu vertrauen, die bislang funktioniert haben.

Gerade beim Jobwechsel müssen wir unsere vertrauten „Werkzeuge“ aber kritisch betrachten: Was passt noch? Was passt nicht mehr? Wir müssen Tabus oder Nichtthemen identifizieren, die es in jedem Unternehmen gibt. An solchen heißen Eisen sollte man sich als Neuer oder Neue nicht die Finger verbrennen. In besagter Firma, die konservativer war als der frühere Arbeitgeber des Mitarbeiters, war es ein ungeschriebenes Gesetz, dass nur der Firmeninhaber Kontakt zu den Medien pflegte. Was in einer Unternehmenskultur üblich ist und funktioniert, kann in einer anderen kläglich scheitern. Beim Erkunden des neuen Mikrokosmos sind Perspektivwechsel und kritische Selbstreflexion äußerst nützliche Eigenschaften.

Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin. Im Internet: 2competence.de

Erschienen im Hamburger Abendblatt und auf abendblatt.de

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Frauen leiden häufig unter dem Dornröschen-Syndrom, wenn es um ihre eigene Karrierelaufbahn geht: abwarten und schweigen. Stattdessen sollten sie lieber kein Geheimnis aus den eigenen Ambitionen machen, denn schließlich kann keiner Gedanken lesen. Diesen und andere wertvolle Tipps für Frauen auf dem Weg nach ganz oben hat die Karriereberaterin und Bestselller-Autorin Barbara Schneider.

Frau Dr. Schneider, woran liegt es, dass nach wie vor Männer die besseren Jobs bekommen?

Im Prinzip an drei Haupthürden. Erstens an den männlich geprägten Macht- und Managementstrukturen, den inoffiziellen Spielregeln und Beförderungsmechanismen im sogenannten ‘inner circle’, in dem Frauen immer noch fehlen. Dieses Fehlen hat dann zur Folge, dass man Frauen gar nicht auf dem Zettel hat, wenn die Beförderungsspiele laufen. Vielleicht grenzen Männer Frauen nicht bewusst aus, sondern vielmehr die eingefahrenen Denk- und Verhaltensweisen, die Vorstellung darüber, wie ein Chef sein sollte. Zweitens die Vereinbarkeit beziehungsweise Unvereinbarkeit von Kind und Karriere. Frauen tragen hier immer noch den Löwenanteil der Mehrfachbelastung. Die bewusste Wahl eines zu den eigenen Berufs- und Lebensvorstellungen passenden Partners ist ein nicht unwesentlicher Erfolgsfaktor für die weibliche Karriere. Und drittens: frauentypische Bremsen und Blockaden wie zu wenig Selbstmarketing und zu viele Selbstzweifel. Frauen neigen dazu, ihr Licht unter den Scheffel und sich selbst in Frage zu stellen, gucken erstmal genau da hin, was sie noch nicht können, wo sie noch nicht perfekt sind. Dies führt dazu, dass sie sich selbst zurückhalten, während die lieben Kollegen mit Mut zur Lücke an ihnen vorbeiziehen.

Können Sie dazu ein Beispiel nennen? 

Mein eigenes Schlüsselerlebnis vor Jahren war, als ich eine Woche um eine Stellenanzeige gekreist bin, von der ich dachte, die ist locker anderthalb Nummern zu groß. Die Freundinnen, mit denen ich mich damals besprach, haben mich allesamt in meinen Selbstzweifeln bestätigt. Das war nett gemeint und durchaus angenehm, brachte mich aber nicht weiter. Die Reaktion eines Mannes: ‘Mensch, Barbara, wo ist das Problem? Wenn du fünf Leute führen kannst, kannst du auch fünfunddreißig führen.’ Ein wahrer wake-up-call! Und mit der Stelle hat es auch geklappt.

Fühlen sich Männer von erfolgreichen Frauen bedroht?

Da müsste man die Männer fragen. Nein, im Ernst, natürlich sind die Zeiten definitiv vorbei als es gerne mal hieß, Frauen laufen außer Konkurrenz. Sie sind längst Mitbewerberinnen auf Augenhöhe und die begehrten Posten und Pöstchen wachsen nun mal nicht in den Himmel, demografischer Wandel hin oder her. Und die Formel ist ja ganz einfach: mehr Frauen in Führungspositionen bedeuten zwangsläufig weniger Männer. Aber der, der um seinen Stuhl fürchtet, fühlt sich in der Regel nicht nur von Frauen bedroht, sondern auch von Männern. mehr

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Immer wieder taucht in meinen Vorträgen über Hürden und Erfolgsfaktoren für Frauen die Frage auf, wer nun die besseren Netzwerker sind – Männer oder Frauen – und ob sich Frauennetzwerke überhaupt lohnen.

In diesem Zusammenhang ein interessantes Forschungsergebnis: Studien haben gezeigt, dass Frauen miteinander telefonieren, um sich über ihr Befinden auszutauschen, Männer rufen ihre Freunde an, wenn sie eine Information brauchen. Und dieses Anzapfen von Informationen – womit natürlich keine Betriebsgeheimnisse gemeint sind – sollten wir ruhig öfters betreiben. Die meisten Menschen fühlen sich geschmeichelt, wenn sie jemand um einen Gefallen bittet.

Nun ist meines Wissens auch nicht jeder Mann per se ein begnadeter Netzwerker. Deshalb erwarten Sie von mir hierzu keine endgültige Antwort, aber einige Erfahrungen, Beobachtungen und Tipps zum Thema Networking habe ich parat.

Sehen und gesehen werden

Gehen Sie vor die Bürotür. Verlassen Sie Ihre vier Wände, um Kontakte zu knüpfen und Informationen zu erhalten, zu denen Sie sonst vielleicht keinen Zugang hätten. Es sind oftmals die informellen Nachrichten, die wichtig sind. Schaffen Sie Möglichkeiten, gesehen zu werden, damit es zu den beiläufigen Gesprächen kommt, die die Basis für Beziehungen sind. Ein persönliches Unterstützer-Netzwerk ist etwas außerordentlich Nützliches und verschafft Ihnen viele Vorteile: Erfahrungsaustausch, Impulse und Ideen, neue Sichtweisen, Synergien, voneinander lernen und miteinander Geschäfte machen.

Das Schöne am Netzwerken: Ein persönliches Kontaktnetz öffnet Türen. Wenn man erst einmal anfängt, ergibt sich schnell ein Multiplikatoreffekt und Sie erhalten Zugang zu weiteren Netzen und neuen Kontakten.

Kontaktkompetenz für die Karriere

Sie sagen wieder einmal die Tagung mit anschließendem Dinner ab oder lassen die Vernissage sausen, weil Sie bis über beide Ohren in Arbeit stecken? Manche Menschen – darunter auch viele Männer – flüchten sich gern in Fachkenntnisse, statt Beziehungsaufbau und Netzwerkpflege zu betreiben. „Entschuldigung, dafür habe ich keine Zeit“, heißt es dann, „das hält mich nur von der eigentlichen Arbeit ab.“

Netzwerken ist Arbeit und Netzwerktermine sollten Sie als echte Geschäftstermine betrachten. Denn sonst gehen Ihre Kontaktpflegeaktivitäten im Tagesgeschäft unter und Ihre Beziehungen über kurz oder lang baden. Legen Sie lieber hin und wieder eine Nachtschicht beim Networking ein als im Büro. Vor allem als Führungskraft gehört Kontaktmanagement zum eigentlichen Kern Ihrer Aufgaben. Persönliche Verbindungen liefern Ihnen wichtige Unterstützung, Feedback, Zugang zu Informationen und Geschäftspartnern, Austausch und Ansehen.

Frauen denken oftmals: „Ich will nicht aufsteigen, weil ich jemanden kenne, sondern weil ich gut bin.“ Wenn Sie gut sind und Sie keiner kennt, haben Sie aber ein Problem. Ein stabiles Netzwerk hat nichts mit anrüchigem Vitamin B oder Vetternwirtschaft zu tun, sondern viel mit sozialer Kompetenz. Beziehungsnetze belegen, dass Sie ein Team-Player sind. Führungskräfte brauchen die Fähigkeit, andere für sich und die eigenen Ideen und Ziele zu gewinnen. Kontaktkompetenz ist deshalb bei Führungskräften quasi so etwas wie ein beruflicher Qualifikationsausweis. Oder wie es der Managementautor Gilles Azzopardi auf einem Buchtitel ausdrückt: „IQ may get you a job, EQ will get you promoted.“

The mix matters

Achten Sie auf eine Vielfalt von Verbindungen. Knüpfen Sie Kontakte nicht nur im Kreis Ihrer Kollegen oder Ihres Berufsumfeldes, sondern in verschiedenen Bereichen. Menschen aus anderen Branchen und mit anderer Ausbildung bringen andere Denkweisen und anderes Know-how mit. Das schult auch die interpersonale Kompetenz. Eine Vielfalt an Kontakten aus Wirtschaft, Politik, Kultur, Sport usw. bringt eine Vielfalt an Informationen, Impulsen und Wissen. mehr

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Jeder Wechsel in eine neue Position ist für Führungskräfte eine Schlüsselerfahrung. Kein Wunder, wenn man bedenkt, was alles auf den oder die Neue zukommt: Die neue Organisationsstruktur und Unternehmenskultur verstehen, das Team hinter sich bringen und eine schlagkräftige Mannschaft aufbauen, Einflussnetzwerke erkennen und nutzen, das eigene Beziehungsnetz aufbauen, erste Ergebnisse und Erfolge erzielen uvm. Dem bewussten Gestalten der Wechselsituation – den berühmten ersten 100 Tagen – kommt eine zentrale Bedeutung zu. Einerseits machen Sie den nächsten Karriereschritt, andererseits fangen Sie in vielen Bereichen wieder bei Null an, müssen zahlreiche Bewährungsproben meistern und sich neu auf die Erfolgsspur setzen.

Noch wenige Plätze für das 1-Tages-Seminar „Fit für die neue Führungsposition“ am 2. November 2017 beim Handelskammer-Bildungsservice

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Gerade gut erholt aus dem Urlaub zurück, warten Mails und Meetings auf uns. Spätestens gegen Mittag kreisen die Gedanken in Endlosschleife – das schaffe ich nie, ich bin nicht gut genug, das klappt nie, was werden die anderen bloß von mir denken, das ging ja schon wieder daneben. Diese Gedanken setzen uns schachmatt.

Wie sieht Ihre Playlist aus? Erstellen Sie am besten sofort und schriftlich eine Hitliste Ihrer Grübelgedanken und Abwärtssätze. Auch wenn es manche selbst ernannte Glücksritter versprechen, so gibt es leider keinen Knopf und keinen Zauber, dieses hinderliche Selbstgespräch von heute auf morgen in entlastende, aufbauende Selbstgespräche zu verwandeln.

Und doch kann man sich solche antrainierten Gedankenmuster abgewöhnen. Die Zauberwörter hierfür sind systematisch und regelmäßig. 1. Schritt: Beginnen Sie, Ihre typischen Gedanken bewusst wahrzunehmen: Stopp! Hoppla, was denke ich da? 2. Schritt: Hinterfragen Sie Ihren inneren Kritiker: Stimmt das? Ist das wahr? Kann ich sicher sein, dass das wahr ist? Woran mache ich das fest? Nach der Analyse setzen Sie etwas dagegen und geben Sie sich einen positiven Auftrag: Ich schaffe das! Mit meiner Qualifikation und Erfahrung bekomme ich das hin.

Unterstützen Sie Ihr Gedankenmanagement mit einem eingängigen Begriff, den Sie auf ein Post-it schreiben, zum Beispiel „Showtime“ als Schwungwort vor einer Präsentation. Oder stellen Sie eine Figur an Ihrem Arbeitsplatz auf, die für Sie ein Symbol für Stärke ist. Und bedenken Sie, sich nicht gleich wieder fertig zu machen, wenn es nicht auf Anhieb klappt. Evolutionsbedingt konzentrieren wir uns auf das Negative, um Gefahren rechtzeitig erkennen zu können. Seien Sie bitte freundlich zu sich.

Umdenken ist machbar, denn wie der französische Schriftsteller und Maler Francis Picabia schon feststellte: Unser Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann. So lautet dann auch der Appell vieler Führungskräfte: „Wir müssen umdenken!“. Guter Gedanke, nur kann man Umdenken nicht verordnen. Es setzt große Bewusstheit und Durchhaltevermögen voraus. Aus der Hirnforschung wissen wir aber: Gedanken zu verändern ist möglich, je nach Thema allerdings unterschiedlich leicht.

Der schlussendliche Tipp lautet daher: Üben, ausprobieren, experimentieren, weiter üben, damit Sie die Fähigkeit des Umdenkens auch unter Stress abrufen können. Es ist wie bei jedem Training, egal ob Sport oder Sprache: Eine Trainingsstunde reicht nicht, um nachhaltig etwas gut zu können. Auch Umdenken kostet etwas Mühe und Arbeit. Aber es lohnt sich. Denn wie schon der römische Kaiser und Philosoph Marc Aurel wusste: Auf die Dauer nimmt die Seele die Farbe der Gedanken an.

Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin, 2competence.de

Erschienen auf abendblatt.de

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Irgendwann in den Achtzigern waren Besprechungen keine Besprechungen mehr, sondern Meetings. Trainings rund um das Thema war im Trend. Heute werden immer noch ständig Meetings abgehalten – bedauerlicherweise sind Seminare dazu so gut wie vom Markt verschwunden. Ich nehme an, weil heute jeder meint, ein Meeting leiten zu können, schließlich sitzt man ja täglich in mehreren. Es wird „gemeetet“, was das Zeug hält, auch wenn der Begriff längst zum Synonym für Zeitverschwendung geworden ist. Studien belegen, dass nur 20 Prozent der befragten Arbeitnehmer mit der Meetingkultur ihres Arbeitgebers zufrieden sind. 65 Prozent der Arbeitnehmer sahen sich durch die Vielzahl der Meetings in ihrer Produktivität behindert. Aber: Meckern kann jeder, besser machen ist die Kunst.

Gerade als Führungskraft gehört ein professionelles Meeting-Management zum Handwerkszeug. Machen Sie Schluss damit, dass in unglaublich vielen Meetings unglaublich viele Menschen mit Smartphones und Tablets sitzen, die sich langweilen und von der Arbeit abgehalten werden. Man hetzt von einem Meeting zum nächsten, schnell wird das nächste Meeting angesetzt und reflexartig akzeptiert. MMAS nennen das die Amerikaner: Mindless Meeting Accept Syndrome – ein unbewusster Reflex, jede Meetingeinladung unhinterfragt anzunehmen. Meetings sind Statussymbol: Je mehr, desto wichtiger. Wie Power-Point-Präsentationen sind Meetings zur Plage geworden. Und doch: Jeder schimpft über sie, aber alle machen mit.

Wenn sie denn sein sollen, dann gilt umso mehr: Vorbereitung ist die halbe Miete. Dazu sollte vorher einiges überlegt werden: Informations- oder Entscheidungsmeeting? Wozu soll das Meeting gut sein? Wollen Sie die Teilnehmer informieren oder gemeinsam an Ideen und Lösungen arbeiten? Daran orientieren sich Teilnehmerkreis – so viel wie nötig, so wenig wie möglich – und Zeitrahmen. Wer bringt die entsprechende Fach- oder Entscheidungskompetenz mit? Können einzelne Teilnehmer zu bestimmten Zeit abgerufen werden? Informieren Sie die Teilnehmer rechtzeitig und ausreichend über Sinn, Zweck und Inhalte.

Braucht es eine Sitzordnung? Wieso eigentlich sitzen, wieso nicht mehr stehen? Wer Besprechungen leitet, steuert allerhand Aufgaben. Dazu gehört es auch, Abschweifungen oder Monologe zu stoppen, Unterbrechungen zu unterbinden, Schweigsamere gezielt zu ermuntern. Für Entscheidungs- oder Brainstorm-Meetings gilt es, Arbeitsziele zu definieren, Maßnahmenkataloge – wer macht was bis wann – festzulegen und Realisierung nachzuhalten. Und in Sachen Zeitbudget sollte der Leiter streng sein: Pünktlich beginnen, Sitzungszeit einhalten. Es darf auch gerne früher Schluss sein, darüber freut sich jeder. 

Artikel erschienen auf abendblatt.de

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Jeder Wechsel ist für Führungskräfte eine Schlüsselerfahrung. Kein Wunder, wenn man bedenkt, was alles auf den oder die Neue zukommt: Ein schlagkräftiges Team aufbauen, Vorstellungen und Erwartungen erkunden, die neue Organisationsstruktur und Unternehmenskultur verstehen, Beziehungsnetze auf- und ausbauen und vieles mehr. Sie betreten Neuland und können sich nicht mehr allein auf ihre Fachkompetenz und bisherigen Erfolgsstrategien stützen – das gilt vor allem bei einer externen Besetzung, aber auch beim internen Wechsel. Dem bewussten Gestalten der Wechselsituation – vom Einstieg selbst und der Übergangsphase, „den berühmten ersten 100 Tagen“, – kommt eine zentrale Bedeutung bei der Neubesetzung zu. Mehr dazu im Tages-Workshop bei HKBIS am 2. November 2017

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Die auf weibliche Führungskräfte spezialisierte Personalberatung Leading Women bietet wieder viele spannende Vakanzen wie z. B. Vice President Einkauf, Senior Manager Online Marketing oder Head of Business Intelligence. Frauen traut euch! Hier geht es zu den Top Jobs

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