Marion weiß, was es heißt, dem oberen Führungskreis ihr Konzept vorzutragen. Nämlich vor allem eins: sich nicht aus demselbigen bringen zu lassen. Meyer würde sich als erster auf die Zahlen stürzen. “Frau Schäfer”, würde er sagen, “Ihre Zahlen, die stimmen doch überhaupt nicht.” Früher war sie bei solchen Frontalangriffen kurz vorm Kollaps gewesen, hatte sich sofort den Schuh, den ihr Chefcontroller Meyer in schöner Regelmäßigkeit hinstellte, angezogen. Aber: Die Zeiten sind vorbei. Marion hat dazu gelernt. Zwölf Jahre mittleres Management in einem männerdominierten Industrieunternehmen sind nicht umsonst gewesen.

Etliche Gespräche mit dem Gatten haben ihr geholfen Behauptungen erst einmal als bloße Behauptung zu identifizieren. Heute erkennt sie Meyers Absicht: sich in Szene zu setzen vor Hartmann, dem gemeinsamen Chef. Dabei weiß doch jede Frau, die sich anschickt, aufzusteigen, dass diese Spiele so gespielt werden in den Führungsetagen. Jetzt spielt Marion mit und lässt die ihr angebotenen Schuhe stehen. Soll sie sich doch jemand anderer anziehen.

Sie muss grinsen, als sie an die Szene beim Italiener denkt, die ihr der eigene Gatte machte. “Es geht bei solchen Strategiesitzungen doch nicht um die Sache”, hatt er ihr nach dem ersten Fiasko eingebläut. Er war fassungslos, schüttelte ständig den Kopf. “Wie kann man nur!” Ja, wie konnte sie nur? Unerfahren, blöd, bescheiden? Auch noch blond, aber promoviert. Ha! “Au-gen-hö-he, du musst auf Augenhöhe bleiben, sonst bist du ganz schnell weg vom Fenster”, hatte er ihr eingetrichtert. Das saß.

Sie hatte schon über die Hälfte der Folien präsentiert und – wartete. Nichts. Meyer schwieg. Während sie seinen Blick studierte und spekulierte, ob sein Schweigen ein gutes oder schlechtes Zeichen war, gab Hoffmeister, der neue Marketingchef, seinen ersten Wortbeitrag in dieser Runde zum Besten. Wie die meisten Marketingmänner sah er gut aus, elegante Krawatte und die sonstigen statussicheren Accessoires von den Schuhen bis zur Brille. Sie fiel natürlich mit Mitte Vierzig nicht mehr in sein Beuteschema. Hilfe, nun hatte sie sich ablenken lassen. Was hatte Mister Marketing da gesagt? “So einen Quatsch habe ich ja seit Jahren nicht mehr gehört”, hörte sie Meyer anschlagen. Während sie im Kopf schon ein elegantes “Jetzt übetreiben Sie aber”, formulierte, wurde ihr klar, dass nicht sie, sondern der Neue gemeint war. Sie lehnte sich zurück. Wie würde dieser Auftritt unter Alphatieren ausgehen? Meyer wollte den Neuling zurechtstutzen, doch der war gewappnet. Ließ ihn mit einem “tatsächlich” abprallen. Kurze Kunstpause. Dann redete er weiter. Das war echt smart. Danke für die Lektion. Eine Flasche Brunello auf diese Boardroom-Übung. Und auf die Augenhöhe! Der Gatte wird sich königlich amüsieren. Salute!

Dr. Barbara Schneider coacht, schreibt und spricht zum Thema “Frauen in Führungspositionen”, www.2competence.de

Dass gute Teams hervorragende Arbeit leisten können, hat sich inzwischen herumgesprochen. Wie man es aber anstellt, “gute” Teams am Start zu haben, bleibt ein Geheimnis. Kein Wunder, ist doch in den seltensten Fällen klar, ob es sich wirklich um Teams handelt – oder eben um Abteilungen oder Gruppen oder einfach um Menschen, die mehr oder weniger aus Zufall in einem Raum zusammen arbeiten. Deshalb fängt Rainer Niermeyer in seinem praktischen Handbuch zur Teamarbeit “Teams führen” (Haufe 2012) mit Aufräumarbeiten an. Und präsentiert dann den wirklichen Teamleitern schön übersichtlich die wichtigsten Methoden und Instrumente. Keine Rocket.Science, aber solides Handwerk.

Wenn keiner weiß, wo es lang geht, kommt auch keiner an

Ich vermute mal, dass neun von zehn Beschäftigten, die in einem sogenannten Team arbeiten, keine Ahnung von den Zielen haben, die das Team erreichen soll. Das liegt daran, dass der Teamleiter meist auch nicht weiß, was seine Aufgaben als Teamleiter sind. Folge sind demotivierte Menschen, die sich zumindest innerlich verabschieden. Dabei bietet doch gerade Teamarbeit vielfältige Möglichkeiten, die unterschiedlichsten Fähigkeiten und Talente der Einzelnen zur Entfaltung zu bringen. Zum Wohle der Ergebnisse, für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und damit des eigenen Arbeitsplatzes. Das Buch “Teams führen” des Ex-Kienbaum-Mannes Rainer Niermeyer zeigt, wie Teamleiter diese Schätze heben können.

Wenn Meeting-Witze kursieren heißt das Alarmstufe knallrot

Eine große Stärke von “Teams führen” ist es, dass sich Rainer Niermeyer viele der bekannten Begriffe mal zur Brust nimmt. So redet Niermeyer nicht etwa pauschal über “Meetings” (einem der wesentlichen Kommunikationsinstrumente der Teamarbeit). Vielmehr zeigt er zuerst, wieviele unterschiedliche Arten von Meetings es gibt – mit je ganz unterschiedlichen Zwecken und Zielen. Geht es darum, alle auf einen gemeinsamen Wissensstand zu bringen? Oder sollen neue Ideen generiert werden? Ist es ein “Report-Meeting”, in der ein Mitglied seine Ergebnisse präsentiert? Geht es um den regelmäßigen Informationsaustausch? Oder darum, Probleme zu lösen? Nur ein paar Fragen und schon zeigt sich, dass generelle Ratschläge à la “ein Meeting soll nicht länger als x Minuten dauern” für die Tonne sind. Ob ein Meeting 30 Minuten dauert oder drei Tage hängt allein davon ab, was am Ende dabei herauskommen soll. Ist das in Ihrem Unternehmen allen klar? (Einfacher Test: sind Meeting-Witze im Umlauf?)

Ein hochverzinslicher Buchwert

Meetings richtig vorzubereiten, zu moderieren (muss nicht immer der Teamleiter sein) und nach zu bereiten ist eines von elf sehr gut strukturierten Kapiteln. Die anderen zeigen in der gleichen Konsequenz die Kunst der Team-Zielvereinbarung, die noch höhere Kunst, Konflikte im Team konstruktiv zu lösen und machen vertraut mit allen wichtigen Phasen und Elementen der Teamarbeit (über die Teamzusammenstellung, die Teamentwicklung und natürlich über die Rolle des Teamleiters). Managementbuch.de – Fazit: Die zwei oder drei Stunden Lesezeit für “Teams führen” werden sich für Teamleiter hochverzinst auszahlen – selbst wenn sie nur ein paar der Methoden in den Arbeitsalltag rüber retten. Auch, weil sie im Buch eine Menge Checklisten finden, mit denen sie sofort loslegen können.

Die Kunst des Zuhörens

Dafür braucht es keine großformatige Motivationskampagne. Einfach (und das ist ja bekanntlich schwierig) mal den Leuten Fragen stellen und ihr Wissen anzapfen. Und dann zuhören. Sich zurücknehmen und sich anhören, was Mitarbeiter bewegt, bedrückt, sie anders machen würden. Das auszuhalten, als Chef oder Chefin nicht immer sagen zu müssen, wo es langgeht, nicht immer die beste Idee haben zu müssen und den längsten Redeanteil – das ist die Kunst. Statt in schlechter Managermanier zu schnauben: Das muss in Zukunft anders gemacht werden. Menschen arbeiten nicht für Geld allein, sondern es geht ihnen auch um Anerkennung und Aufmerksamkeit wie wir jeder Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit bzw. Unzufriedenheit entnehmen können.

Die Macht der Gewohnheit

Wieso tun wir das nicht? Keine Zeit! So die schlappe Ausrede. Die Wahrheit: Wir unterschätzen die Macht der Gewohnheit. Geht uns doch allen so: klar wissen wir, wie man die berühmten fünf Kilo, die man immer zuviel wiegt, los wird und schleppen sie trotzdem weiter mit uns rum. Und hat man’s mal geschafft, schwups, kommt der Jojo-Effekt um die Ecke: Kaum dreht man sich um, ist das Fett wieder da. Kurzfristig nehmen wir uns an die Kandare, nur dauerhaft schaffen wir es nicht, alte Gewohnheiten aufzulösen, das abendliche Bier oder die tägliche Tafel Schokolade wegzulassen und durch Sport oder einen Spaziergang zu ersetzen. Prompt verfallen wir wieder in unsere alten Routinen. Und was abends auf der Couch passiert, setzt sich tagsüber im Joballtag fort. Wir lesen das x-te Buch über Burnout, Zeitmanagement oder Führung, klappen es zu und machen weiter wie bisher.

Zur Erinnerung eine der ältesten und bedeutsamsten Theorien des Change Managements in Kürze, die von Kurt Lewin stammt. Veränderungen vollziehen sich in drei Phasen: Auftauphase (Notwendigkeit und Nutzen der Veränderung verstehen), Bewegungsphase (Veränderungsschritte planen und umsetzen), Einfrierphase (erreichten Zustand festigen), im Managementjargon auch bekannt als: Unfreeze – Change – Freeze. Das kurzfristige Aufbrechen von Gewohnheiten garantiert noch keinen dauerhaften Erfolg. Das wissen Changemanager längst. Statt das x-te Change Projekt aufzulegen, wäre schon viel geholfen, wenn wir entschlossen und beharrlich an einem dran blieben, bis sich neue Angewohnheiten nachhaltig etabliert haben. Das ist die kritische Phase. Bleiben Sie dran! Oder um mit Churchill zu sprechen: When you go through hell, keep going!

Und wenn Sie es nicht zum Jahresausklang geschafft haben, der Jahresauftakt ist auch eine gute Gelegenheit Ihre Leute bewusst ins neue Jahr zu führen, Vorsätze und Veränderungen zu planen, umzusetzen und zu festigen.

Red.: Barbara Schneider, managerinnentalk.de

Ein Jahreswechsel ist ja immer auch ein willkommener Anlass für den persönlichen Rückblick und Ausblick. Da kommt das neue Buch von Brian Tracy “Keine Ausreden. Die Kraft der Selbstdisziplin” gerade recht. Es nimmt viele der bekannten Erfolgs-Regeln aus dem Blickpunkt der Disziplin ins Visier. Und liefert mit vielen Fragen eine prima Vorlage, um aus den schnell dahingesagten Vorsätzen ein wirkliches Lebensprogramm zu entwickeln. Auch wer schon einige Bücher dieser Sorte gelesen hat, wird auf seine Kosten kommen. Denn wie bei jedem Training macht auch beim Erfolgstraining erst die Übung und damit die konsequente Wiederholung den Meister.

Nicht nehmen, was kommt, sondern wählen, was man will

“Keine Ausreden. Die Kraft der Selbstdisziplin” geht in drei Schritten vor. Im ersten sensibilisiert Brian Tracy für die große Lebensplanung (nicht nehmen, was kommt, sondern wählen, was man will). Im zweiten zeigt er die Anwendung der “Erfolgsprinzipien” in beruflicher und finanzieller Hinsicht. Und im dritten Schritt zeigt Brian Tracy, wozu das alles gut sein soll und widmet sich dem “guten Leben.” Alles sehr lesefreundlich in kurze Kapitel aufgeteilt und ebenso flüssig wie unterhaltsam geschrieben und mit vielen guten Zitaten gespickt. Brian Tracys Mantra: Ziele setzen, bewusst leben und dann: Zähne zusammenbeißen und dran bleiben. Denn Beharrlichkeit (Disziplin) heißt, nicht nur laut Brian Tracy, das Ticket zum persönlichen Ziel.

Viele gute Einladungen, einen anderen Blick auf sich und das Leben zu werfen

Wer über Bücher dieser Sorte die Nase rümpft, verpasst was. Denn Brian Tracy spricht in “Keine Ausreden. Die Kraft der Selbstdisziplin” viele Einladungen aus, um das Leben kurz (oder lang) einmal aus einer anderen Warte zu betrachten. Zum Beispiel mit der Frage “Nennen Sie drei Menschen, lebende oder verstorbene, die Sie am stärksten bewundern, und beschreiben Sie eine ihrer Eigenschaften, vor der Sie Respekt haben.” Eine Frage, deren Antworten wichtige Hinweise auf eigene Wünsche geben können. Auf Wünsche, die ansonsten oft im Verborgenen bleiben.

Einfach mal drüber nachdenken

Noch eine Frage von Brian Tracy, mit der man sich gut auf einem Silvesterspaziergang (Hin- und Rückweg) beschäftigen kann: “Welches eine große Ziel würden Sie sich setzen, wenn Sie wüssten, dass Sie nicht scheitern können?” Und falls das für Sie alles Petitessen sind, noch eine kleine Frage von Brian Tracy: “Stellen Sie eine Liste der wichtigsten Freunde am Arbeitsplatz und im persönlichen Leben auf. Was könnten Sie tun, um dafür zu sorgen, dass sie sich besser fühlen?” Managementbuch.de – Fazit: Wer Fragen dieser Sorte anregend findet und sich und sein Leben darüber hinaus gerne (wieder) einmal auf den Prüfstand stellt, ist mit Brian Tracys “Keine Ausreden. Die Kraft der Selbstdisziplin” bestens bedient.

Mit guten Beispiel vorangehen, hat noch immer funktioniert, deshalb hier noch mal die acht Vorzeigekonzerne mit ihren zehn Vorzeigefrauen: Allianz (Helga Jung), BASF (Margret Suckale), Daimler (Christine Hohmann-Dennhardt), Deutsche Post (Angela Titzrath), Deutsche Telekom (Claudia Nemat, Marion Schick), E.ON (Regine Stachelhaus), Henkel (Kathrin Menges), Siemens (Brigitte Ederer, Barbara Kux)

Red.: Barbara Schneider, managerinnentalk.de

Ausführliche Berichte zu den neuen Vorstandsfrauen bei Allianz und Deutsche Post z.B. auf welt.de; ftd.de

“Wie wird man eigentlich Vorstand?” und “Red Hot Chilli Präsentationen. Mit mehr Pfeffer überzeugen” sind nur zwei der Themen, die beim sechsten Women’s Business Day in Hamburg präsentiert und diskutiert werden. Die ganztägige Veranstaltung, die am 23. Februar im Empire Riverside Hotel stattfindet, steht unter dem Motto “Verantwortung – Mut – Erfolg” und lädt engagierte Frauen aus unterschiedlichen Bereichen ein, sich informieren und inspirieren zu lassen. Die Forderung, mehr Top-Positionen mit Frauen zu besetzen, ist bekanntlich nicht neu, nimmt derzeit ind Deutschland aber erheblich an Schwung auf. Werden die Unternehmen den Anteil von Frauen in den Entscheidungsgremien freiwillig erhöhen, oder ist eine gesetzliche Frauenquote doch noch erforderlich? Bei dieser Veranstaltung geht es jedoch nicht um das theoretische “ob”, sondern um das praktische “wie” frau aufsteigen kann.

Die Veranstalterinnen Martina Plag – sie berät Unternehmen, wie diese Frauen in Führung bringen – und Dr. Barbara Schneider – Coach, Beraterin und gefragte Referentin rund um das Thema “Frauen in Führungspositionen” – besetzen nicht nur positiv diese wichtigen Themen, sie holen sich “gute Köpfe” und erfolgreiche Managerinnen als Referenten und Referentinnen und stellen so sicher, dass erfolgreiche Rollenvorbilder, ihre Karriereerfahrungen weitergeben. “2007 haben wir den Women’s Business Day aus der Taufe gehoben. 2010 hatten wir bereits über 200 Teilnehmerinnen”, beschreibt Barbara Schneider die zunehmende Nachfrage. “Wir bieten mit Vorträgen Informationen und Impulse. Erfahrungsberichte ermöglichen den Austausch zwischen Frauen, die schon erfolgreich sind, und Frauen, die es werden wollen.” Und dann fährt sie fort: “Die Rückmeldungen nach solchen Veranstaltungen sind sehr positiv. So hören wir von Frauen, dass sie nach dem Business Day Mut gefasst haben und mehr an ihren Zielen und ihrem Selbstmarketing arbeiten werden.”

Das ganze Programm: www.wbd2012.de

Vor einigen Wochen hatte das Oberlandesgericht Karlsruhe zu entscheiden, ob ein Unternehmen weibliche Bewerber diskriminiert, wenn in einer Stellenanzeige ein „Geschäftsführer“ gesucht wird und sich aus dem Text nicht ergibt, dass auch Kandidatinnen angesprochen werden sollen.

 Mit Urteil vom 13.9.2011 entschied das Gericht, dass der abgelehnten Bewerberin eine Entschädigung nach § 15 Abs. 2 AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) in Höhe von rund 13.250 € zusteht. Ausschlaggebend war insoweit, dass die Stellenanzeige nicht geschlechtsneutral formuliert war. Dies stellt ein Indiz für eine Benachteiligung wegen des Geschlechts dar. Das Unternehmen hätte daher nachweisen müssen, dass das Geschlecht bei der Auswahlentscheidung überhaupt keine Rolle gespielt hat. Dieser Nachweis gelang jedoch mangels entsprechender Dokumentation des Auswahlprozesses nicht. Insbesondere reichte nicht der bloße Hinweis des Unternehmens, ein anderer (männlicher) Bewerber sei besser geeignet gewesen.

Hat man früher gerne mal geunkt: typisch, Frauen trifft man entweder in der Personalabteilung oder in der Buchhaltung, da sind sie weg vom Fenster, sind diese Bereiche heute ein gutes Beispiel dafür, wieso es hier besonders gut gelingt, geeignete Frauen mit entsprechender Erfahrung zu finden. Mit den Jahren ist hier eine im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen gut gefüllte Pipeline im gesamten Hierarchiesystem gewachsen.