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Erschienen auf abendblatt.de

Kaum ein Punkt auf der Unternehmensagenda ist so bedroht von der Versandungsgefahr wie der vom Wandel zu mehr Frauen in Führung. Einige werden einwenden, die Chancen für Frauen hätten sich doch enorm verbessert. Stimmt. Doch der Einstieg ist nicht das Problem – die Hürde ist der Aufstieg.

Keine Frage, die Auswahl von Führungskräften ist eine komplexe Selektionsaufgabe. Wir hatten noch nie so viel weibliches Führungspotenzial und -personal wie heute. Wer ein Unternehmen mit mehr Frauen auf allen Führungsebenen formen will, muss immer wieder den Takt vorgeben.

Insbesondere in Großunternehmen ist der interne Markt von entscheidender Bedeutung. Man kennt sich nicht nur aus offiziellen Zirkeln, sondern von gemeinsamen Kaminabenden oder Golfturnieren und nimmt sich gegenseitig mit nach oben. Viele Karrieren werden auf diesen Hinterbühnen vorbereitet, auf denen mehrheitlich Männer agieren. Oben wird bestimmt, wer aufrückt. Ein unternehmensübliches Vorgehen, das Soziologen mit dem Ähnlichkeitsprinzip beschreiben: Man wählt jemanden aus (in aller Regel unbewusst), der dazu passend und vertraut erscheint. Das Motiv hinter dieser „gefühlten“ Ähnlichkeit: das hohe Unsicherheitsrisiko, das im Managementalltag herrscht, zu reduzieren oder der Glaube beziehungsweise Irrglaube, man könnte es dadurch reduzieren. Dass dadurch manch hoffnungsvolles Talent – weiblich wie männlich – übersehen wird, wundert nicht.

Es liegt auf der Hand, dass derart einseitiges Bevorzugen nicht zwangsläufig den Interessen des Unternehmens dient und oftmals die Falschen bevorzugt werden. Noch immer bleiben viel zu viele kompetente Frauen (ja, und Männer) unter dem Radar. Nur wenige haben den Mut und das Interesse, an den Strukturen zu rütteln, denn der Weg des geringsten Widerstands ist in Unternehmen so beliebt wie der Jakobsweg bei Sich-selbst-Entdeckern. Nehmen Sie sich den kanadischen Premierminister Trudeau zum Vorbild. Seine Antwort auf die Frage, wieso er die Hälfte seines Kabinetts mit Frauen besetzt hat: „Because it’s 2016.“ Packen Sie es an!

Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin, 2competence.de

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Spitzengremien großer Unternehmen: mehr Schubkraft für eine ausgewogene Repräsentation von Frauen und Männern nötig / Elke Holst, Anja Kirsch, DIW
Eine ausgewogene Repräsentation von Männern und Frauen in den Spitzengremien großer Unternehmen in Deutschland bleibt in weiter Ferne. In den Vorständen der 200 umsatzstärksten Unternehmen lag der Frauenanteil Ende vergangenen Jahres bei gut sechs Prozent – ein Anstieg von weniger als einem Prozentpunkt gegenüber dem Vorjahr. Die Aufsichtsräte waren zu fast 20 Prozent mit Frauen besetzt, allerdings hat sich die Dynamik abgeschwächt. Etwas besser war die Situation in den 30 größten börsennotierten Unternehmen: Im DAX-30 lag der Frauenanteil Ende 2015 in Vorständen bei knapp zehn Prozent (plus gut zwei Prozentpunkte) und in Aufsichtsräten bei fast 27 Prozent (plus gut zwei Prozentpunkte). Von den gut 100 Unternehmen, die ab 2016 bei Neubesetzungen ihres Aufsichtsrats Frauen bis zu einem Anteil von mindestens 30 Prozent berücksichtigen müssen, hatten fast 28 Prozent diese Quote Ende des Jahres 2015 bereits erfüllt. Knapp ein Drittel der Unternehmen waren mit einem Anteil von 20 bis unter 30 Prozent Aufsichtsrätinnen auf dem Weg dorthin. In der DAX-30-Gruppe erreichte nahezu die Hälfte der Unternehmen die Zielgröße. Dass die Masse der anderen Unternehmen den Vorreitern in absehbarer Zeit auf freiwilliger Basis folgt, ist unwahrscheinlich: Denn in 22 Prozent der Top-200- und 24 Prozent der TecDAX- sowie über einem Drittel der SDAX-Unternehmen ist derzeit entweder gar kein Aufsichtsratsmitglied oder höchstens jedes zehnte eine Frau. Der Anteil von Frauen in Vorständen ist zudem in allen untersuchten Unternehmensgruppen extrem gering. Der Weg zu mehr Frauen in Spitzengremien bleibt also lang und mühsam. Umso dringender ist eine Politik aus einem Guss, die durch stringente Rahmenbedingungen, auch in der Steuer- und Familienpolitik, die Karrierechancen von Frauen verbessert.

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Am 10. März 2016 findet die 5. Mixed Leadership Conference in München statt. Ein zentrales Thema ist in diesem Jahr Digital Leadership. Die Digitalisierung erfordert deutlich andere Arbeits- und Führungskulturen, demzufolge auch andere Karrieremuster und Auswahlkriterien. Das ist die Chance, nachhaltig mehr Frauen in Führungspositionen zu etablieren und Mixed Leadership in Deutschland zu erreichen!

Wie auf den Vorjahreskonferenzen erwartet die Teilnehmer ein facettenreiches Programm mit hochkarätigen Referenten, praxisorientierten Workshops sowie Networking mit Fach-Experten und Entscheidern auf Management-Ebene aus Deutschlands führenden Unternehmen. Die Konferenz bietet den Teilnehmern gehaltvolle Vorträge, Erfahrungsaustausch, anregende Diskussionen und Networking mit Experten und Entscheidern.

Erleben Sie als Keynote Speaker Janina Kugel, Mitglied des Vorstands der Siemens AG. Freuen Sie sich auf eine weitere Keynote von dem CEO der von der Süddeutschen Zeitung als „wahrscheinlich der Vorzeige-Manager der Industrie 4.0 betitelt wurde“ – der CEO des Stahlhändlers Klöckner, Gisbert Rühl. Lernen Sie von einem der führenden Humangentiker, Prof. Markus Hengstschläger, dass Talent keine Frage des X- oder Y-Chromosom ist.

Weitere Informationen erhalten Sie hier

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„Der moderne Chef ist ein Kumpeltyp…“ so beginnt der Artikel „Führungsstil – Kumpel oder Despot?“ auf karriere.de. „Think manager, think male“  bestätigt sich hier mal wieder. Früher wurde auch mal gerne nach dem sog. weiblichen Führungsstil gesucht. Viel wurde geforscht und noch mehr geschrieben. Die Ergebnisse sind recht uneinheitlich, teilweise sogar widersprüchlich. Untersuchungen neueren Datums zeigen deutlich: Die Ähnlichkeiten im Führungsverhalten von Frauen und Männern sind größer als die Unterschiede. An dieser Stelle eine nicht durch Studien abgesicherte Erkenntnis: Es gibt Unterschiede zwischen den Geschlechtern genauso wie innerhalb der Geschlechter. Chef ist nicht gleich Chef und Chefin ist auch nicht gleich Chefin.

 

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Vielleicht haben wir es immer geahnt, jetzt belegt es die Forschung: Dax-Bosse unterscheiden sich zwar kaum untereinander, weisen aber eindeutige Unterschiede im Vergleich zur Durchschnittsbevölkerung auf. Das Holz, aus dem die Wirtschaftsbosse geschnitzt sind: geringe Teamfähigkeit und emotionale Härte. Dies ist das Ergebnis einer Studie der German Graduate School of Management & Law (GGS) in Heilbronn, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt. Wen wundert es da, dass Frauen sich aus den Vorstandsetagen lieber fernhalten.

 

 

 

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Unternehmen und Headhunter behaupten ja gerne, sie fänden keine geeigneten Frauen für den Vorstandsposten und schon gar nicht für die 30 handverlesenen Topjobs des Vorstandsvorsitzenden der DAX-30-Konzerne. Das wollen EDITION F, Handelsblatt und Huffington Post ändern. Gemeinsam suchen sie „25 Frauen, die wir bis 2025 als DAX-30-CEO sehen wollen“ und rufen die Öffentlichkeit dazu auf, herausragende Frauen zu nominieren.

Mehr zu den Nominierungsdetails unter: editionf.com

 

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Studien zeigen bereits, wenn Frauen über die Besetzung von Führungspositionen entscheiden, sie öfters eine Frau wählen. Frauen fördern und befördern Frauen. Endlich! Das war nicht immer so. Frauen, die eine Frau befördern wollen, fürchten oft, dass man ihnen das als Bevorzugung des eigenen Geschlechts auslegen könnte. Darüber denkt doch kein Mann nach, wenn er einen anderen nach sich zieht. Frauen, die behaupten, sie sähen keine wirklich qualifizierten Frauen hinter sich, gehören hoffentlich der Vergangenheit an. Wenn Frauen mehr Erfolg haben wollen, dann sollten sie sich zusammenschließen, statt sich zu übersehen.

Mehr zu dem Thema auf wiwo.de

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Über das Ausscheiden von Vorstandsfrauen macht sich so mancher Gedanken – die einen mit Häme, die anderen mit Bedauern.

Zwei lesenswerte Kommentare:

Vom Sprung in der Schüssel und dem Scheitern von Vorstandsfrauen, Michaela Bürger

Frauenschwund mit System, Thomas Sattelberger in der Süddeutschen

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Deutsche Chefetagen sind zwar keine reinen Männerclubs mehr, viele Vorstandskarrieren von Frauen sind aber noch zu kurz.

Letzte Woche räumte Angela Titzrath ihren Personalvorstandsposten bei der Deutschen Post nach gerade mal zwei Jahren, jetzt beendet auch die mit vielen Vorschusslorbeeren angetretene Eva-Lotta Sjöstedt ihre 5-monatige Kurzkarriere als Karstadt-Chefin. Die Liste der Kurzfrist-Intermezzi lässt sich fortsetzen: Angelika Dammann (Ex-Personalvorstand SAP), Marion Schick (Ex-Personalvorstand Deutsche Telekom), Brigitte Ederer (Ex-Personalvorstand Siemens), Regine Stachelhaus (Ex-Personalvorstand Personal/IT).

Frauen stolpern über Männer, Kinder und sich selbst

Woran liegt das? Ein Erklärungsversuch: Die Haupthürden für Frauen auf dem Weg nach oben sind gründlich erforscht und ganze Bibliotheken wurden dazu geschrieben (auch zwei aus meiner Feder, wenn Sie mehr wissen wollen: 2competence.de ). Einfach ausgedrückt, scheitern Frauen an Männern, Kindern und sich selbst. Soll heißen an den männlich geprägten und dominierten Macht- und Managementstrukturen, an der Vereinbarkeit bzw. Unvereinbarkeit von Kind und Karriere und an den eigenen inneren Bremsen wie etwa mehr Selbstzweifel und weniger Selbstdarstellungskompetenz.

Das Thema „Kind“ dürfte in dieser Karrierephase kaum noch eine Rolle spielen, sind doch genug Ressourcen vorhanden, um adäquate organisatorische Vorkehrungen zu treffen, wenn die Kinder nicht sowieso schon aus dem Haus sind. Dass diese Frauen übertriebene Selbstzweifel (gelegentliche gelten als ganz gesund), Scheu vor Selbstmarketing oder klarer Kommunikation haben, kann man sich kaum vorstellen, haben sie die Karriere-Ochsentour – immer neue und größere Verantwortungsbereiche zu übernehmen – doch erfolgreich hinter sich. Allerdings in anderen Unternehmen.

Führungswechsel sind immer riskant und viele von Ihnen scheitern. Die Kombination – das erste Mal Vorstand oder gar Vorstandsvorsitzende plus neues Unternehmen – hat es in sich. Oben ankommen ist eine Sache, oben bleiben eine andere. Diese Topjobs sind alles andere als sichere Arbeitsplätze. Läuft der Laden nicht, schafft man es nicht, Einflussnetzwerke zu erkennen und zu nutzen, Belegschaft, Kollegen, Aufsichtsrat hinter sich zu bringen und davon zu überzeugen, dass die neue Strategie den dringend notwendigen Turnaround bringt, ist der Job futsch.

Die Zugehörigkeitsfalle schnappt zu

Frau Sjöstedt beklagt die mangelnde Unterstützung von Eigentümer Nicolas Berggruen. Frau Titzrath nennt „persönliche Gründe“. Die Krux ist, dass diese Spitzenmanagerinnen im closed shop der Männer selten auf ihresgleichen treffen und sich auf informelle Weise zwanglos vernetzen können. Allein dadurch fehlt ihnen das natürliche Zugehörigkeitsgefühl.  Man ist sowieso schon einsam an der Spitze und Spitzenfrauen sind es doppelt. Jeder Satz, jeder Schritt wird genau registriert und dabei gibt es keinen Frauenbonus. Man braucht schon ein dickes Fell, um nicht zu frösteln, um Revierkämpfe und Machtspiele auszuhalten und so manchen Jux über sich ergehen zu lasen. Die Erkenntnis, eine Frau ist nicht genug, ist nicht neu, aber in diesem Thema gibt es auch kein Erkenntnis-, sondern ein Umsetzungsproblem. Bleiben Sie mutig!

 

 

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Diversity-Stellen und Strategien boomen, dennoch herrschen in deutschen Top-Management-Teams hauptsächlich „weiße, deutsche Männer“, so Thomas Sattelberger, der von 2007 bis 2012 Personalvorstand der Deutschen Telekom war und eine konzerninterne Frauenquote einführte, im ZEIT-Interview mit Jens Schadendorf.

Das ganze Interview lesen: zeit.de

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