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Ein Kommentar von Barbara Schneider, erschienen im Hamburger Abendblatt v. 14./15.07.2018

Es ist Halbzeit. Nein, ich spreche nicht vom Fußball, sondern vom Jahr 2018. Ein willkommener Anlass, mein Herzensthema „Frauen in Führung“ wieder in die Köpfe von Entscheidern zu bringen. Viel hat sich nicht getan. Leider.

An Erkenntnissen fehlt es nicht, es mangelt an der Umsetzung. Studien bestätigen immer wieder den geringen Anteil von Frauen in Führungspositionen in Deutschland, der umso geringer ist, je höher die Hierarchieebene und je größer das Unternehmen. Letzteres ist umso erstaunlicher, da sich gerade in Konzernen bei der Führungskräftesuche und -entwicklung jede Menge Auswahlverfahren, Assessment-Center, Persönlichkeitstests großer Beliebtheit erfreuen. In dem Glauben, dass diese vermeintlich objektiven Filtersysteme Frauen faire Karrierechancen bieten würden.

Denkste! Der Knackpunkt: Meistens sind es Männer, die Frauen bewerten. Und je höher die Position, desto informeller und intransparenter die Rekrutierungsprozesse. Vorstandsberufungen sind gehütete Betriebsgeheimnisse. Man will seinen Kandidaten durchdrücken und sich nicht in die Karten schauen lassen. Dieses Männer-förder-Männer-Phänomen schreiben Soziologen dem Ähnlichkeitsprinzip zu: Man wählt jemanden aus, der vertraut erscheint. Und da scheinen Männer den meisten Männern erst mal vertrauter als Frauen.

Dahinter steht das Motiv, das hohe Unsicherheitsrisiko, das im Managementalltag herrscht, zu reduzieren, oder der Glaube oder Irrglaube, man könnte es dadurch reduzieren. Das Resultat: homogene Chefetagen statt bunter Management-Mischung. Zudem spielt der Gedanke, im Unternehmen könnte der Eindruck entstehen, der Einstellende habe kein glückliches Händchen bei der Personalauswahl, eine Rolle. „Eine Frau hatten wir hier noch nie“, heißt es dann. Statt „Risikobesetzung“ geht man lieber auf Nummer sicher. Es liegt nicht daran, dass es den Frauen an Fach- oder Führungskompetenz mangelt.

Natürlich treffen diese Vorurteile nicht nur Frauen. Und natürlich haben auch Frauen Vorurteile. Unser Gehirn bevorzugt Denkabkürzungen, also greifen wir zu Stereotypen. Von einer Frau als Chefin wird Einfühlungsvermögen erwartet. Ein Mann bekommt dafür extra Anerkennung. Jahrzehntelang geprägte Vorurteile müssen bewusst gemacht werden. Tatsächlich ist es nicht leicht, diese Vorurteile aus unseren Köpfen zu kriegen. Doch wer das Potenzial von Diversität und Chancengleichheit heben will, sollte dafür sorgen, dass die Vorurteile systematisch in den Personalentscheidungsprozessen abgebaut werden. Denn dann werden die besten Leute befördert und nicht die ähnlichsten.

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Ich nehme an, auch in Ihrem Unternehmen ist die moderne Führungskultur des Digital Leaderships in aller Munde. Wie auch immer man es definieren mag, es scheint für alles das zu stehen, was die Führungskultur der Old Economy infrage stellt.

Wenn ich aus meinen Coachingfällen ein Resümee ziehe, dann dass manche Führungskräfte es sich unter dem Deckmantel „digitale/disruptive Führung“ etwas zu einfach machen, sie immer öfters mit solchen Sätzen delegieren wie „Klärt das unter euch“ oder, je nach Unternehmenssprache, „Feel free…“, wenn Mitarbeiter mit Fragen und Problemen zu ihnen kommen. Wir sollten uns daran erinnern, dass Sprache als Spiegel des Bewusstseins Einfluss auf unser Verhalten nimmt.

Mag sein, dass in der traditionellen Führungskultur mehr Chefs und Chefinnen dazu neigen, sich einzumischen und damit längere Entscheidungswege produzieren. Natürlich kann das – je nach Ausmaß – nerven und auch bremsen, aber es hat auch den Aspekt des Kümmerns: Mitarbeiter unterstützen, Orientierung geben, Zuständigkeitsbereiche verteidigen.

Überall heißt es, die modernen Mitarbeiter der Generationen Y und Z wollen mehr Eigenverantwortung, Entscheidungsfreiheit und Entfaltung. Aber Studien zeigen auch, dass sie sich um ihre berufliche Zukunft sorgen, ihnen unbefristete Arbeitsverträge und Werte wie Sicherheit oder Rücksichtnahme auf Familie und Freizeit wichtig sind. Auch wenn es Unterschiede zwischen den Generationen gibt, sollten wir nicht vergessen, dass es auch erhebliche Unterschiede zwischen den durchaus sehr verschiedenen Menschen einer Generation gibt.

Bevor Sie alles über Bord werfen, wagen Sie einen Blick zurück. Nie ist alles schlecht am Alten, finden Sie das Gute im Altbewährten und wertschätzen Sie es. Das gilt für jedes Change-Vorhaben. Anzutreten mit dem Veränderungswahn „Hier bleibt kein Stein mehr auf dem anderen – alles nicht mehr zeitgemäß“ hat noch nie funktioniert. Kein Führungskonzept hat sich bisher als ultimativ richtig erwiesen, denn Menschen und Organisationen sind höchst unterschiedlich. Viele Führungsfunktionen wie zum Beispiel Kommunikator, Konfliktmanager, Kontrollinstanz, Orientierungsgeber bis Vertrauensperson und Vorbild dagegen sind sinnvoll.

Führung ist tägliche Arbeit, sonst bräuchten wir sie nicht. Ein Führungsstil, der weitgehend auf das Eingreifen von Führungskräften in die Arbeitsabläufe verzichtet, kann an bestimmten Stellen zielführend sein, ist aber nicht immer und überall die Lösung. Die Balance zu finden zwischen Fortsetzung und Flexibilität, zwischen Verantwortungsübernahme und -abgabe ist eine Herausforderung. Und eine Frage der Erfahrung.

Ein Kommentar von Barbara Schneider, 2competence, erschienen im Hamburger Abendblatt am 12. Mai 2018

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Ein Kommentar von Barbara Schneider, Hamburger Abendblatt v. 23.12.2017

Heute ist der letzte Tag des Vorweihnachtstrubels, dann haben Sie es geschafft. Und Sie nehmen sich vor: Nächstes Jahr wird alles anders.

Doch Vorsicht, von allein ändert sich nichts. Alles bleibt beim Alten, wenn wir nicht lernen loszulassen und Platz zu schaffen für Neues. As sich anhört wie aus der Esoterikecke, ist ein effektives Führungsinstrument namens Delegation, das im Führungsalltag gerne vernachlässigt wird. Wieso? Die Motive sind unterschiedlich. Manche Führungskräfte handeln aus Unsicherheit: „Kann ich meinen Leuten noch mehr zumuten? Sie stöhnen doch schon über zu viel Arbeit. Ich möchte nicht, dass sie denken, ich schaffe das nicht oder dass sie an meiner Kompetenz zweifeln. Was ist, wenn Müller das besser bewältigt als ich?“ Andere überschätzen sich selbst: „Bis ich das jemanden erklärt habe, habe ich es schnell selbst gemacht. Ich habe doch sowieso nicht den richtigen Mitarbeiter für diese Aufgabe. Nur was ich selbst mache, wird wirklich erledigt.“

Machen Sie ruhig weiter mit dem Mikromanagement, aber dann beschweren Sie sich auch nicht, wenn Ihnen keine freie Minute für wesentliche Dinge bleibt und Ihr Chef sich wundert, wieso Sie die erwarteten Veränderungen und Verbesserungen immer noch nicht in Angriff genommen haben. Und seien Sie nicht überrascht, wenn sich Ihre Mitarbeiter aus Mangel an Motivation in die innere Kündigung zurückziehen oder demotiviert das Weite suchen. Mitarbeiter wollen ihr Potenzial entfalten und in ihrer Fachkompetenz erkannt und anerkannt werden. Führungskraft zu werden heißt aucht, etwas lassen zu können – vor allem alte, lieb gewonnene Aufgben, um Kraft an der richtigen Stelle einzusetzen. Getreu einem bekannten Denkspruch aus dem Führungsalltag: „Nicht nur die Dinge richtig tun, auch die richtigen Dinge tun.“

Delegieren bedeutet aber nicht, ungefiltert Aufgben und Aufträge den Mitarbeitern auf den Schreibtisch zu kippen. Gutes Delegieren braucht gute Vorbereitung. Das ist das Einmaleins: Was – Wer – Wie – Warum – Wieso? Welche Aufgabe oder Teilaufgabe soll delegiert werden? Wer ist die oder der Richtige für den Job und weshalb? Welche Vorstellungen habe ich für die Umsetzung, welche der Mitarbeiter? Was braucht es noch? Welche Zwischengespräche planen wir ein, in welchen Abständen? Welche Bedeutung hat die Aufgabe oder das Projekt? Was wollen wir damit erreichen? Wie sieht der Zeitplan aus?

Da kommen mir die Zeilen des deutschen Dichters Eugen Roth in den Sinn: „Ein Mensch sagt – und ist stolz darauf – es geh‘ in seinen Pflichten auf. Bald aber, nicht mehr ganz so munter, geht er in seinen Pflichten unter.“ Nehmen Sie sich für das neue Jahr mehr Delegieren vor und bleiben Sie konsequent dran.

2competence.de

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Jeder Wechsel in eine neue Position ist für Führungskräfte eine Schlüsselerfahrung. Kein Wunder, wenn man bedenkt, was alles auf den oder die Neue zukommt: Die neue Organisationsstruktur und Unternehmenskultur verstehen, das Team hinter sich bringen und eine schlagkräftige Mannschaft aufbauen, Einflussnetzwerke erkennen und nutzen, das eigene Beziehungsnetz aufbauen, erste Ergebnisse und Erfolge erzielen uvm. Dem bewussten Gestalten der Wechselsituation – den berühmten ersten 100 Tagen – kommt eine zentrale Bedeutung zu. Einerseits machen Sie den nächsten Karriereschritt, andererseits fangen Sie in vielen Bereichen wieder bei Null an, müssen zahlreiche Bewährungsproben meistern und sich neu auf die Erfolgsspur setzen.

Noch wenige Plätze für das 1-Tages-Seminar „Fit für die neue Führungsposition“ am 2. November 2017 beim Handelskammer-Bildungsservice

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Immer wieder tauchen Bücher und Seminare zum Thema „Der Chef als Coach“ auf – die Chefin selbstverständlich auch. Können Vorgesetzte gleichzeitig Coaches Ihrer Mitarbeiter sein? Jein!

Als Führungskraft zu erwarten, dass sich die eigenen Leute einem gegenüber öffnen wie bei einem externen Coach, ist unrealistisch und naiv. Schließlich sind Sie es, der die Mitarbeiter beurteilt und über ihr Fortkommen entscheidet.

Wenn Chefs coachen sollen oder wollen, geht es eher darum, das Team mit einer coachenden Haltung zu führen. Dafür braucht es Kenntnisse über Gesprächskompetenz. Und die Erkenntnis, dass Führenlernen nicht von heute auf morgen passiert. Ich möchte Ihnen kurze Trainingsimpulse liefern. Ein coachender Führungsstil basiert auf Fragen statt Sagen.

Wenn Sie nicht möchten, dass man sich Kritik verkneift, Probleme nicht anspricht und schlechte Nachrichten von Ihnen fernhält, versuchen Sie es mal mit einigen meiner Lieblingsfragen:

  1. Was würde passieren, wenn…?
  2. Was könnte die Zusammenarbeit verbessern?
  3. Was wäre aus Ihrer Sicht eine nützliche/zielführende Umgestaltung von …?

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Erschienen auf abendblatt.de

Kaum ein Punkt auf der Unternehmensagenda ist so bedroht von der Versandungsgefahr wie der vom Wandel zu mehr Frauen in Führung. Einige werden einwenden, die Chancen für Frauen hätten sich doch enorm verbessert. Stimmt. Doch der Einstieg ist nicht das Problem – die Hürde ist der Aufstieg.

Keine Frage, die Auswahl von Führungskräften ist eine komplexe Selektionsaufgabe. Wir hatten noch nie so viel weibliches Führungspotenzial und -personal wie heute. Wer ein Unternehmen mit mehr Frauen auf allen Führungsebenen formen will, muss immer wieder den Takt vorgeben.

Insbesondere in Großunternehmen ist der interne Markt von entscheidender Bedeutung. Man kennt sich nicht nur aus offiziellen Zirkeln, sondern von gemeinsamen Kaminabenden oder Golfturnieren und nimmt sich gegenseitig mit nach oben. Viele Karrieren werden auf diesen Hinterbühnen vorbereitet, auf denen mehrheitlich Männer agieren. Oben wird bestimmt, wer aufrückt. Ein unternehmensübliches Vorgehen, das Soziologen mit dem Ähnlichkeitsprinzip beschreiben: Man wählt jemanden aus (in aller Regel unbewusst), der dazu passend und vertraut erscheint. Das Motiv hinter dieser „gefühlten“ Ähnlichkeit: das hohe Unsicherheitsrisiko, das im Managementalltag herrscht, zu reduzieren oder der Glaube beziehungsweise Irrglaube, man könnte es dadurch reduzieren. Dass dadurch manch hoffnungsvolles Talent – weiblich wie männlich – übersehen wird, wundert nicht.

Es liegt auf der Hand, dass derart einseitiges Bevorzugen nicht zwangsläufig den Interessen des Unternehmens dient und oftmals die Falschen bevorzugt werden. Noch immer bleiben viel zu viele kompetente Frauen (ja, und Männer) unter dem Radar. Nur wenige haben den Mut und das Interesse, an den Strukturen zu rütteln, denn der Weg des geringsten Widerstands ist in Unternehmen so beliebt wie der Jakobsweg bei Sich-selbst-Entdeckern. Nehmen Sie sich den kanadischen Premierminister Trudeau zum Vorbild. Seine Antwort auf die Frage, wieso er die Hälfte seines Kabinetts mit Frauen besetzt hat: „Because it’s 2016.“ Packen Sie es an!

Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin, 2competence.de

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Noch ein Buch über Führung? Muss das sein? Es gibt doch schon so viele. So mag mancher denken, wenn er das neue Buch „Führungskraft – was nun?“ von Tacy M. Byham und Richard S. Wellins in die Hände bekommt. Gut, das ist zwar richtig, es gibt in der Tat bereits sehr viele Bücher über das Thema Führung. Aber wer sagt, dass es nun reicht und man kein weiteres mehr braucht, der könnte auch sagen, dass wir keine weiteren Unternehmensneugründungen bräuchten – denn Unternehmen haben wir ja auch schon so viele …

Das Basiswissen für First-Time-Leader und Frontline-Leader

Das Buch besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil ist mit dem Titel „Katalytische Mitarbeiterführung“ überschrieben. Darin geht es um die Grundlagen der Arbeit einer Führungskraft. Unter einer „katalytischen Führungskraft“ verstehen die Autoren einen Vorgesetzten, der seine wesentliche Aufgabe darin sieht, seine Mitarbeiter dabei zu unterstützen, dass sie ihr volles Potenzial zur Entfaltung bringen können. Man kann es auch so sagen: Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft besteht darin, anderen dabei zu helfen, dass sie Erfolgserlebnisse erfahren können. mehr

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Dass Frauen und Männer anders kommunizieren, ist kein Geheimnis. Beim Gegenüberstellen weiblicher und männlicher Kommunikationscodes geht es aber nicht darum, Unterschiede glatt zu bügeln, sondern sie sich bewusster zu machen.

Zu den Unterschieden von Frauen- und Männersprache ist viel geforscht und geschrieben worden, was sich zusammengefasst auf den Nenner bringen lässt: Männer wollen gewinnen, Frauen gemocht werden. Die einen sprechen Konkurrenzsprache, in der sich alles um „Ich weiß es“, „Ich will die Nummer eins sein“ dreht – sachlich, direkt, durchsetzungsorientiert. Frauen geht es vor allem um Austausch auf Augenhöhe – mitteilungsfreudig, zuhörend, harmoniebedürftig. Während Männer Rang und Revier mit aufgesetztem Pokerface checken, nutzen Frauen Kommunikation, um eine Verbindung herzustellen. Männer fallen Frauen öfter ins Wort, verunsichern sie mit Bemerkungen. Und wir Frauen sind immer wieder verblüfft, wie Männer sich wortgewaltig in Szene setzen.

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Auf der 5. Mixed Leadership Conference, die am 10. März in München stattfand, ging es in diesem Jahr vor allem um „Digital Leadership“ und die damit verbundenen Chancen für Frauen.

„„Nur Chef zu sein, reicht nicht mehr“, warnte Janina Kugel in ihrem Eröffnungsvortrag. „Sie müssen ihre Mitarbeiter motivieren und coachen“, sagte die 46-Jährige, die seit Februar 2015 HR-Vorstand bei Siemens ist. „Sonst werden ihre guten Mitarbeiter nicht bleiben.“

Die Insignien der Macht genügen nicht mehr

Die Insignien der Macht genügen nicht mehr, betonte auch Gisbert Rühl, CEO des Stahlhändler Klöckner & Co in Duisburg. „Sie müssen ein anerkannter Leader sein und ihre Mitarbeiter mitnehmen können.“ Gleichzeitig sei aber auch der harte Entscheider gefragt – ein schwieriger Spagat, der extrem viel Kommunikation erfordere.“

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Sylvia Tarves ist eine Pionierin, wenn es darum geht, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Christiane Wolff von EditionF hat mit ihr gesprochen.

Auszug:

…“In deinem täglichen Job hast du es seit vielen Jahren mit der Vermittlung von weiblichen Führungskräften und Aufsichtsrätinnen zu tun. Was hat sich deiner Ansicht nach in den letzten zehn Jahren geändert und was muss sich noch ändern, damit es einen höherenFrauenanteil gibt?

„Vor zehn Jahren war es uns noch gar nicht wirklich bewusst, dass das ,A Man’s World’ in den Top-Etagen der Unternehmen ist beziehungsweise wir haben es stumm hingenommen, da Frauen oft die Fehler immer zuerst bei sich suchen. Eine Männerquote von 99,9 Prozent in den Entscheider-Positionen wurde als normal eingestuft. Seit fast fünf Jahren ist das Thema ,mehr Frauen in Führungspositionen’ erst in der Gesellschaft unter wirtschaftlichen und nicht feministischen Gesichtspunkten diskutabel. Das Problem ist nicht, die sehr gut ausgebildeten Frauen am Markt zu finden. Das Problem ist, dass wir in Deutschland keine gendergerechten Recruiting – und Auswahlverfahren haben. Das heißt, es wird heute immer noch nach überholten männlichen Karrieremustern ausgewählt. Das müssen wir ändern und das ist unter anderem das Ziel der ,Mixed Leadership Conference’“. Bei der Besetzung von Aufsichtsratsfunktionen wird immer noch im ,Old Boys Network’ gesucht, wo bekanntlich keine oder wenige Frauen sind. Eine weiteres Thema ist, dass es keinen qualitativen Prozess zur Auswahl von Aufsichtsräten gibt und auch keine Anforderungskriterien.“

Was sind die wichtigsten Qualitäten, die eine Führungskraft heute mitbringen muss? Und unterscheidest du dabei zwischen Frauen und Männern?

„Talent ist keine Frage des X- oder Y-Chromosoms, genauso wenig wie Führung. Die Veränderung der Führungskultur vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung in allen Bereichen bedeutet, dass Führungskräfte kooperativer und transparenter agieren sowie offener kommunizieren und stärker in Netzwerken wirken müssen. Diese Eigenschaften schreibt man im Großen und Ganzen mehr Frauen zu. Insgesamt geht es aber immer um die Kompetenzvielfalt beider Geschlechter für den wirtschaftlichen Erfolg.“

Welche drei Tipps kannst du Frauen geben, die ihren nächsten Karriereschritt planen?

„Mutig sein, Netzwerken, sich sichtbar machen.“

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