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Führen Frauen anders, schlechter oder sogar besser? Viel wurde in der Vergangenheit schon geforscht, noch mehr geschrieben, aber die Suche nach dem weiblichen Führungsstil scheint nicht aufzuhören. Obwohl fast alle Studien zeigen: Wenn Frauen führen, dann unterscheiden sie sich nicht wesentlich von ihren männlichen Kollegen. Der männlich-autoritäre Chef und die weiblich-einfühlsame Chefin scheinen ins Reich der Mythen zu gehören. Das belegt aktuell wieder eine Studie über die Führungsetage, in der Frauen teilweise noch schlechter abschneiden. Als persönliche Erkenntnis möchte ich hinzufügen: Chef ist nicht gleich Chef und Chefin ist eben auch nicht gleich Chefin.

Chefinnen, die härter sind als Chefs

Interview: Claudia Tödtmann

Frauen auf dem Chefsessel sind keine Unschuldsengel, im Gegenteil: Sie sind noch unverträglicher als Männer. Dies belegt erstmals eine noch unveröffentlichte Studie von Marion Büttgen, Professorin an der Uni Hohenheim zusammen mit Führungsexperte Christian Mai von der German Graduate School of Management and Law in Heilbronn.

Frau Büttgen, Sie haben erstmals erforscht, dass Frauen als Chefs keinen Deut  schwäscher sind als Männer. Dass sie ebenso hart sind und keineswegs weicher, empathischer führen. Damit belegen Sie auch, dass Frauen als Chefinnen keineswegs die angenehmeren Vorgesetzten für ihre Mitarbeiter sind, weil sie – denn so unterstellten bislang etliche – die besseren Soft Skills haben, richtig?

Jedenfalls haben diejenigen Frauen, die sich schon heute in Chefpositionen hoch gekämpft haben, dieselben „dunklen“ Persönlichkeitsmerkmale wie Männer – entgegen der verbreiteten Klischees. In unseren umfangreichen Untersuchungen und Befragungen ist das Ergebnis: In ihren Persönlichkeitsdimensionen unterscheiden sich weibliche und männliche Führungskräfte nicht voneinander.

Das ganze Interview lesen auf karriere.de

 

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Buch der Woche: „Dance with the Boss“ von Monica Deters, Rezension von Oliver Ibelshäuser,

managementbuch.de

Mit dem Problem-Chef im Gleichschritt über das Parkett

Wenn der Chef Sie nicht führen kann oder will, dann führen Sie ihn. Monica Deters hat dafür das perfekte Buch geschrieben: „Dance with the Boss“ zeigt Ihnen, wie Sie mit Menschenkenntnis, einer Spur Raffinesse und einer Prise Feingefühl von Ihrem Vorgesetzten mehr Aufmerksamkeit und Anerkennung erhalten. Und ihm beiläufig sogar die eine oder andere unangenehme Marotte abgewöhnen.

Salsa, Paso-Doble und Freestyle

Ist Ihr Boss eher der Travolta-Selbstdarsteller auf der Business-Tanzfläche wie der „Paso-Doble-Typ“, „zu stolz für eine kooperative Führung“? Oder der „Blues-Typ“, der alle wichtigen Entscheidungen verschleppt? Glückwunsch dagegen, wenn es sich um den „Slow Fox“-Tänzer handelt, „fair, transparent, mit einer starken sozialen Ader“. Insgesamt sechs unterschiedliche „Boss-Tänzer“ arbeitet die Autorin heraus. Welcher davon Ihrem Vorgesetzten entspricht, ermitteln Sie in einem kleinen Test. mehr

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image002Um in Zeiten von Trends wie der Globalisierung, dem demografischen Wandel sowie unterschiedlichen Generationen und einem gestiegenen Tempo in der Arbeitswelt wettbewerbsfähig zu bleiben, müssten Manager das Thema Führung neu, ganzheitlich und vor allem flexibel denken. Wie Unternehmen vom Profifußball lernen können, Unterschiede in Teams dabei als strategischen Wettbewerbsvorteil zu nutzen, zeigt Michaela Bürger in ihrem gerade bei Springer Gabler erschienenen Fachbuch Champions League für Manager – Erfolg durch Vielfalt.

„Die Bedeutung von Vielfalt in Unternehmen wächst. Allerdings sind die oberen Führungskräfte, die die größte Entscheidungsgewalt bezüglich Strategie und Zielsetzung haben, zum überwiegenden Teil deutscher Herkunft, und auch Frauen findet man nur vereinzelt“, beschreibt Bürger das Problem. Mehr auf erfolgdurchvielfalt.de

 

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In Top-Positionen ist Präsenz nicht entscheidend. Was zählt sind Führungsinstrumente wie Delegation, Kommunikation, Ergebnisorientierung und Selbstmanagement, bestätigt Ursula Nicola-Hesse vom audit berufundfamilie.

„Kind oder Karriere – bis vor wenigen Wochen sah es so aus, als löse sich dieser Widerspruch in der deutschen Arbeitswelt allmählich auf.

Die Kinderlosigkeit der Deutschen und das wachsende Familienbewusstsein in Unternehmen und Organisationen gehörten zu den gesellschaftspolitischen Top-Themen. Die Arbeitsaufnahme der neuen Bundesregierung stellt diesen Kulturwandel nun jedoch in Frage: Ministerinnen, Minister und ein Direktor der Europäischen Zentralbank kündigten an, neben ihren Ämtern auch Zeit für ihre Familien reservieren zu wollen – sei es durch eine flexible Lage der Arbeitszeit, Home Office oder gar den Wechsel des Arbeitsplatzes.“

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Ein Kommentar von Barbara Schneider

Expertenschätzungen zufolge sind 70 Prozent aller Fehler am Arbeitsplatz auf schlechte Kommunikation zurückzuführen. Wie kann das sein, wo wir doch von morgens bis abends in Meetings hocken, E-Mail-Ping-Pong machen und auch den Small Talk in der Kaffeeküche nicht vernachlässigen? Karriere hat schließlich mit Sichtbarkeit – virtuell oder real, egal – zu tun. Diese Lektion ist gelernt.

Die Folge: Aus dem Führungsmotto „Wer fragt, führt“ wird leider immer öfter ein „Wer sagt, führt“. Und wenn man sie mal auffordert, klipp und klar ihre Meinung zu sagen, kommt von den Leuten nichts, hört man die Chefetage jammern. Wenn Ihnen das auch so geht, vielleicht mal über die Frage nachdenken: Wessen Mitarbeiter sind das eigentlich? Wer hat sie zum Zuhören verdammt? Vorschläge als „Quatsch“ abgetan oder in großer Runde Kritik geübt statt unter vier Augen? Führungskräfte sind verantwortlich für das Klima. Schweigen im Walde oder eine Führungs- und Fragekultur, in der die Mitarbeiter Gehör finden für ihre Gedanken und Ideen durch wirkliches Interesse und wertschätzendes Zuhören. Das fängt bei der inneren Haltung an: Will ich wirklich den Standpunkt des anderen verstehen oder forme ich schon im Kopf eine Antwort, während der andere noch redet?

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„Wann soll ich das noch machen?“ oder „Wenn die mich nicht hätten“, zwei typische Reaktion vieler Frauen, wenn es beispielsweise um Vorträge auf Kongressen oder anderen interessanten Karrierebühnen geht. So wundert es dann nicht, wenn viele Chefs ihrem weiblichen Führungsnachwuchs mangelnde Delegation bescheinigen: „Sie muss lernen zu delegieren und nicht alles selbst machen zu wollen.“ Chef oder Chefin zu werden heißt auch, etwas lassen zu können, vor allem alte, lieb gewonnene Aufgaben, sich Neuem zu stellen und über den eigenen Tellerrand zu schauen. Ein bekannter Denkspruch aus dem Führungsalltag lautet: „Es geht nicht nur darum, die Dinge richtig zu tun, sondern auch die richtigen Dinge zu tun.“

Denken Sie beim Delegieren an das Bild vom Dirigenten. Genauso wie der nicht jedes Instrument selbst beherrscht, müssen Sie die Kompetenzen Ihrer Leute nicht beherrschen, geschweige denn überbieten. Lassen Sie ihnen die Verantwortung für ihr Spezialgebiet, hören Sie sich ihre Meinungen an, zapfen Sie ihr Expertenwissen an, sie werden es Ihnen danken. Am Ende zählt das Ergebnis. Als Chefin geben Sie den Takt vor, organisieren die Zusammenarbeit und sind dafür verantwortlich, was hinten herauskommt. So bleibt Ihnen  mehr Zeit für karriererelevante Dinge wie Selbstmarketing und Networking.

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Buch der Woche: “Als unser Kunde tot umfiel: 25 knifflige Führungsprobleme und ihre nachhaltigen Lösungen” von Timo Hinrichsen und Boris Palluch. Rezension von Wolfgang Hanfstein: managementbuch.de

Die durchschnittlichen Chefreaktionen auf wie auch immer geartetes Unvermögen von Mitarbeitern sind, trotz aller Führungsseminare und –ratgeber in der Regel: „Mit Verlaub, Sie sind ein Vollpfosten“. Gefolgt von der Wahnvorstellung, mit diesem Mitarbeiter das „personifizierte Böse“ vor sich zu haben. Viele Chefs züchten sich auch durch die Variante „den Gärprozess einleiten“ durch „Runterschlucken“ zuverlässig ein Magengeschwür oder andere Kalamitäten heran. Und eine vierte Gruppe winkt mit „Der will doch nur spielen“ ab und sorgt so dafür, dass das Unternehmen früher oder später im Chaos versinken wird. Klare „No-Gos“, mit denen Timo Hinrichsen und Boris Pullach in ihrem Buch „Als unser Kunde tot umfiel“ Chefs und Führungskräften die Augen öffnen. mehr

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Andrea Pawlik; erschienen im Hamburger Abendblatt, 17.03.2012

Top im Job: Coach Barbara Schneider erklärt, wie junge Führungskräfte Anfängerfehler vermeiden

„Als Führungskraft muss man es aushalten, dass andere etwas besser können als man selbst“, sagt Management-Coach Dr. Barbara Schneider. Zu akzeptieren, selbst der Koordinator des Ganzen und nicht der Experte in jedem Thema zu sein, falle oft nicht leicht – gerade nicht denjenigen, die zum ersten Mal in einen Führungsjob aufsteigen.

Schneider rät darum, den Karriereschritt gut vorzubereiten. „Vor dem ersten Tag muss ich mir schon überlegt haben, was meine Botschaft sein soll, wie ich wahrgenommen werden will.“ Schwierigkeiten bei der Anerkennung durchs Team können sich zum Beispiel dadurch ergeben, dass die neue Führungskraft jemanden ersetzt, der besonders beliebt gewesen ist. Oder weil ein Mitglied des Teams selbst auf diesen Job gehofft hatte. Oder auch, weil sie auf einem Schleudersitz gelandet ist, auf dem zwei Vorgänger die Probezeit nicht überstanden haben. „Ich rate dringend, so etwas schon im Bewerbungsgespräch herauszufinden“, sagt Barbara Schneider.

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Seit zweieinhalb Jahren leitet Martina Sandrock die Geschäfte von Iglo Deutschland, einer Beteiligung des Finanzinvestors Permira. Im Gespräch mit SAAL ZWEI erzählt sie, wie sie Tiefkühlkost salonfähig machen will und warum sie gern für eine Heuschrecke arbeitet.

Von Stefani Bilen, SAAL ZWEI, 07.03.2012

SAAL ZWEI: Frau Sandrock, können Sie inzwischen bei Starkwind surfen?

Martina Sandrock: Nein, wieso?

Dem Handelsblatt nannten Sie es 2007 als eines Ihrer Lernziele. Sie gelten als sehr sportliche Managerin.

Ach so. Ich hatte das Hobby vor einigen Jahren hier in Hamburg begonnen. Durch meine Versetzung nach Brüssel konnte ich es aber nicht weiter verfolgen. 

Sie sagten damals auch, dass Sie es bereuen, noch kein eigenes Geschäft aufgebaut zu haben, dass Sie nicht selbst Unternehmerin sind. Als Vorsitzende der Geschäftsführung von Iglo: Fühlen Sie sich als Unternehmerin?

Mehr als je zuvor. Ich habe 16 Jahre bei Unilever gearbeitet und war eingebunden in einen multinationalen Konzern. Im Anschluss wechselte ich zu Sara Lee, einen amerikanischen Konzern. Seit zweieinhalb Jahren bin ich bei Iglo. Unilever hatte Iglo 2005 an das Private-Equity-Unternehmen Permira verkauft. Das hat mich gereizt, diese besondere unternehmerische Herausforderung der Zusammenarbeit anzunehmen. 

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Junge Frauen zeigen zwar oftmals ein höheres Leistungspotenzial, doch führt das im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen nicht automatisch zu einem Streben nach Führungspositionen. Das ist grundsätzlich nichts Neues, wurde jetzt aber noch mal in dem Forschungsprojekt „Führungsmotivation im Geschlechtervergleich“ der Helmut-Schmidt-Universität, Hamburg, bestätigt. Die Ergebnisse belegen, dass die Motivation, Führungsverantwortung zu übernehmen, bei weiblichen Studierenden erheblich geringer ausgeprägt ist als bei männlichen. „Ihre ambivalente Haltung gegenüber Führung hindert sie daran, zielorientiert und offensiver vorzugehen, wenn es um Führungspositionen geht“, sagt Prof. Jörg Felfe. Mehr zum Projekt

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