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A must see!

Janina Kugel, CHRO Siemens, on „Using the power of being different“ at TEDxBerlinSalon „Leading in a Complex World“.

https://www.youtube.com/watch?v=1gwBE04KcTk#action=share

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Ich nehme an, auch in Ihrem Unternehmen ist die moderne Führungskultur des Digital Leaderships in aller Munde. Wie auch immer man es definieren mag, es scheint für alles das zu stehen, was die Führungskultur der Old Economy infrage stellt.

Wenn ich aus meinen Coachingfällen ein Resümee ziehe, dann dass manche Führungskräfte es sich unter dem Deckmantel „digitale/disruptive Führung“ etwas zu einfach machen, sie immer öfters mit solchen Sätzen delegieren wie „Klärt das unter euch“ oder, je nach Unternehmenssprache, „Feel free…“, wenn Mitarbeiter mit Fragen und Problemen zu ihnen kommen. Wir sollten uns daran erinnern, dass Sprache als Spiegel des Bewusstseins Einfluss auf unser Verhalten nimmt.

Mag sein, dass in der traditionellen Führungskultur mehr Chefs und Chefinnen dazu neigen, sich einzumischen und damit längere Entscheidungswege produzieren. Natürlich kann das – je nach Ausmaß – nerven und auch bremsen, aber es hat auch den Aspekt des Kümmerns: Mitarbeiter unterstützen, Orientierung geben, Zuständigkeitsbereiche verteidigen.

Überall heißt es, die modernen Mitarbeiter der Generationen Y und Z wollen mehr Eigenverantwortung, Entscheidungsfreiheit und Entfaltung. Aber Studien zeigen auch, dass sie sich um ihre berufliche Zukunft sorgen, ihnen unbefristete Arbeitsverträge und Werte wie Sicherheit oder Rücksichtnahme auf Familie und Freizeit wichtig sind. Auch wenn es Unterschiede zwischen den Generationen gibt, sollten wir nicht vergessen, dass es auch erhebliche Unterschiede zwischen den durchaus sehr verschiedenen Menschen einer Generation gibt.

Bevor Sie alles über Bord werfen, wagen Sie einen Blick zurück. Nie ist alles schlecht am Alten, finden Sie das Gute im Altbewährten und wertschätzen Sie es. Das gilt für jedes Change-Vorhaben. Anzutreten mit dem Veränderungswahn „Hier bleibt kein Stein mehr auf dem anderen – alles nicht mehr zeitgemäß“ hat noch nie funktioniert. Kein Führungskonzept hat sich bisher als ultimativ richtig erwiesen, denn Menschen und Organisationen sind höchst unterschiedlich. Viele Führungsfunktionen wie zum Beispiel Kommunikator, Konfliktmanager, Kontrollinstanz, Orientierungsgeber bis Vertrauensperson und Vorbild dagegen sind sinnvoll.

Führung ist tägliche Arbeit, sonst bräuchten wir sie nicht. Ein Führungsstil, der weitgehend auf das Eingreifen von Führungskräften in die Arbeitsabläufe verzichtet, kann an bestimmten Stellen zielführend sein, ist aber nicht immer und überall die Lösung. Die Balance zu finden zwischen Fortsetzung und Flexibilität, zwischen Verantwortungsübernahme und -abgabe ist eine Herausforderung. Und eine Frage der Erfahrung.

Ein Kommentar von Barbara Schneider, 2competence, erschienen im Hamburger Abendblatt am 12. Mai 2018

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Ein Kommentar von Barbara Schneider, Hamburger Abendblatt v. 23.12.2017

Heute ist der letzte Tag des Vorweihnachtstrubels, dann haben Sie es geschafft. Und Sie nehmen sich vor: Nächstes Jahr wird alles anders.

Doch Vorsicht, von allein ändert sich nichts. Alles bleibt beim Alten, wenn wir nicht lernen loszulassen und Platz zu schaffen für Neues. As sich anhört wie aus der Esoterikecke, ist ein effektives Führungsinstrument namens Delegation, das im Führungsalltag gerne vernachlässigt wird. Wieso? Die Motive sind unterschiedlich. Manche Führungskräfte handeln aus Unsicherheit: „Kann ich meinen Leuten noch mehr zumuten? Sie stöhnen doch schon über zu viel Arbeit. Ich möchte nicht, dass sie denken, ich schaffe das nicht oder dass sie an meiner Kompetenz zweifeln. Was ist, wenn Müller das besser bewältigt als ich?“ Andere überschätzen sich selbst: „Bis ich das jemanden erklärt habe, habe ich es schnell selbst gemacht. Ich habe doch sowieso nicht den richtigen Mitarbeiter für diese Aufgabe. Nur was ich selbst mache, wird wirklich erledigt.“

Machen Sie ruhig weiter mit dem Mikromanagement, aber dann beschweren Sie sich auch nicht, wenn Ihnen keine freie Minute für wesentliche Dinge bleibt und Ihr Chef sich wundert, wieso Sie die erwarteten Veränderungen und Verbesserungen immer noch nicht in Angriff genommen haben. Und seien Sie nicht überrascht, wenn sich Ihre Mitarbeiter aus Mangel an Motivation in die innere Kündigung zurückziehen oder demotiviert das Weite suchen. Mitarbeiter wollen ihr Potenzial entfalten und in ihrer Fachkompetenz erkannt und anerkannt werden. Führungskraft zu werden heißt aucht, etwas lassen zu können – vor allem alte, lieb gewonnene Aufgben, um Kraft an der richtigen Stelle einzusetzen. Getreu einem bekannten Denkspruch aus dem Führungsalltag: „Nicht nur die Dinge richtig tun, auch die richtigen Dinge tun.“

Delegieren bedeutet aber nicht, ungefiltert Aufgben und Aufträge den Mitarbeitern auf den Schreibtisch zu kippen. Gutes Delegieren braucht gute Vorbereitung. Das ist das Einmaleins: Was – Wer – Wie – Warum – Wieso? Welche Aufgabe oder Teilaufgabe soll delegiert werden? Wer ist die oder der Richtige für den Job und weshalb? Welche Vorstellungen habe ich für die Umsetzung, welche der Mitarbeiter? Was braucht es noch? Welche Zwischengespräche planen wir ein, in welchen Abständen? Welche Bedeutung hat die Aufgabe oder das Projekt? Was wollen wir damit erreichen? Wie sieht der Zeitplan aus?

Da kommen mir die Zeilen des deutschen Dichters Eugen Roth in den Sinn: „Ein Mensch sagt – und ist stolz darauf – es geh‘ in seinen Pflichten auf. Bald aber, nicht mehr ganz so munter, geht er in seinen Pflichten unter.“ Nehmen Sie sich für das neue Jahr mehr Delegieren vor und bleiben Sie konsequent dran.

2competence.de

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Thema der 6. Mixed Leadership Conference: „Future of Work“ am 01. März 2018 in München

Die Zukunft der Arbeit verändert maßgeblich unsere Art der Zusammenarbeit und wie wir arbeiten. Gute Voraussetzungen für mehr gemischte Führungsteams. Wie wir diesen Wandel erfolgreich gestalten, Stolpersteine identifizieren und mögliche Hindernisse überwinden unter Einflussfaktoren wie Künstliche Intelligenz und New Work, erleben Sie auf der Mixed Leadership Conference.

Erleben Sie hochkarätige Speaker zu inspirierenden Themen wie Künstliche Intelligenz, New Work, Digital Leadership, Gender Diversity.

Die Konferenz bietet Ihnen eine starke Plattform und einen anspruchsvollen Austausch mit führenden Frauen und Männern aus Wirtschaft und Wissenschaft. Mehr Informationen und Anmeldung unter leadingwomen.de

Good news: Bei Anmeldung mit dem Stichwort „Managerinnentalk“ erhalten Leserinnen von managerinnentalk.de  15 % Nachlass auf den jeweiligen Ticketpreis

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Jeder Wechsel in eine neue Position ist für Führungskräfte eine Schlüsselerfahrung. Kein Wunder, wenn man bedenkt, was alles auf den oder die Neue zukommt: Die neue Organisationsstruktur und Unternehmenskultur verstehen, das Team hinter sich bringen und eine schlagkräftige Mannschaft aufbauen, Einflussnetzwerke erkennen und nutzen, das eigene Beziehungsnetz aufbauen, erste Ergebnisse und Erfolge erzielen uvm. Dem bewussten Gestalten der Wechselsituation – den berühmten ersten 100 Tagen – kommt eine zentrale Bedeutung zu. Einerseits machen Sie den nächsten Karriereschritt, andererseits fangen Sie in vielen Bereichen wieder bei Null an, müssen zahlreiche Bewährungsproben meistern und sich neu auf die Erfolgsspur setzen.

Noch wenige Plätze für das 1-Tages-Seminar „Fit für die neue Führungsposition“ am 2. November 2017 beim Handelskammer-Bildungsservice

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Irgendwann in den Achtzigern waren Besprechungen keine Besprechungen mehr, sondern Meetings. Trainings rund um das Thema war im Trend. Heute werden immer noch ständig Meetings abgehalten – bedauerlicherweise sind Seminare dazu so gut wie vom Markt verschwunden. Ich nehme an, weil heute jeder meint, ein Meeting leiten zu können, schließlich sitzt man ja täglich in mehreren. Es wird „gemeetet“, was das Zeug hält, auch wenn der Begriff längst zum Synonym für Zeitverschwendung geworden ist. Studien belegen, dass nur 20 Prozent der befragten Arbeitnehmer mit der Meetingkultur ihres Arbeitgebers zufrieden sind. 65 Prozent der Arbeitnehmer sahen sich durch die Vielzahl der Meetings in ihrer Produktivität behindert. Aber: Meckern kann jeder, besser machen ist die Kunst.

Gerade als Führungskraft gehört ein professionelles Meeting-Management zum Handwerkszeug. Machen Sie Schluss damit, dass in unglaublich vielen Meetings unglaublich viele Menschen mit Smartphones und Tablets sitzen, die sich langweilen und von der Arbeit abgehalten werden. Man hetzt von einem Meeting zum nächsten, schnell wird das nächste Meeting angesetzt und reflexartig akzeptiert. MMAS nennen das die Amerikaner: Mindless Meeting Accept Syndrome – ein unbewusster Reflex, jede Meetingeinladung unhinterfragt anzunehmen. Meetings sind Statussymbol: Je mehr, desto wichtiger. Wie Power-Point-Präsentationen sind Meetings zur Plage geworden. Und doch: Jeder schimpft über sie, aber alle machen mit.

Wenn sie denn sein sollen, dann gilt umso mehr: Vorbereitung ist die halbe Miete. Dazu sollte vorher einiges überlegt werden: Informations- oder Entscheidungsmeeting? Wozu soll das Meeting gut sein? Wollen Sie die Teilnehmer informieren oder gemeinsam an Ideen und Lösungen arbeiten? Daran orientieren sich Teilnehmerkreis – so viel wie nötig, so wenig wie möglich – und Zeitrahmen. Wer bringt die entsprechende Fach- oder Entscheidungskompetenz mit? Können einzelne Teilnehmer zu bestimmten Zeit abgerufen werden? Informieren Sie die Teilnehmer rechtzeitig und ausreichend über Sinn, Zweck und Inhalte.

Braucht es eine Sitzordnung? Wieso eigentlich sitzen, wieso nicht mehr stehen? Wer Besprechungen leitet, steuert allerhand Aufgaben. Dazu gehört es auch, Abschweifungen oder Monologe zu stoppen, Unterbrechungen zu unterbinden, Schweigsamere gezielt zu ermuntern. Für Entscheidungs- oder Brainstorm-Meetings gilt es, Arbeitsziele zu definieren, Maßnahmenkataloge – wer macht was bis wann – festzulegen und Realisierung nachzuhalten. Und in Sachen Zeitbudget sollte der Leiter streng sein: Pünktlich beginnen, Sitzungszeit einhalten. Es darf auch gerne früher Schluss sein, darüber freut sich jeder. 

Artikel erschienen auf abendblatt.de

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Immer wieder tauchen Bücher und Seminare zum Thema „Der Chef als Coach“ auf – die Chefin selbstverständlich auch. Können Vorgesetzte gleichzeitig Coaches Ihrer Mitarbeiter sein? Jein!

Als Führungskraft zu erwarten, dass sich die eigenen Leute einem gegenüber öffnen wie bei einem externen Coach, ist unrealistisch und naiv. Schließlich sind Sie es, der die Mitarbeiter beurteilt und über ihr Fortkommen entscheidet.

Wenn Chefs coachen sollen oder wollen, geht es eher darum, das Team mit einer coachenden Haltung zu führen. Dafür braucht es Kenntnisse über Gesprächskompetenz. Und die Erkenntnis, dass Führenlernen nicht von heute auf morgen passiert. Ich möchte Ihnen kurze Trainingsimpulse liefern. Ein coachender Führungsstil basiert auf Fragen statt Sagen.

Wenn Sie nicht möchten, dass man sich Kritik verkneift, Probleme nicht anspricht und schlechte Nachrichten von Ihnen fernhält, versuchen Sie es mal mit einigen meiner Lieblingsfragen:

  1. Was würde passieren, wenn…?
  2. Was könnte die Zusammenarbeit verbessern?
  3. Was wäre aus Ihrer Sicht eine nützliche/zielführende Umgestaltung von …?

Den ganzen Artikel lesen auf abendblatt.de

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Dass zur Karriere, vor allem zur großen, mehr gehört als Fachkenntnisse und Fleiß, ist längst eine Binsenweisheit. Nach einer Umfrage des Deutschen Führungskräfteverbands halten nur vier Prozent der Befragten fachliche Qualifikation für das Aufstiegskriterium Nummer eins. Und jeder dritte Manager hält der Umfrage nach gutes Selbstmarketing für den entscheidenden Erfolgsfaktor. Das heißt natürlich nicht, dass Sie auf Fachkompetenz, Know-how und Spitzenleistung verzichten können. Damit allein kommen Sie aber im Berufsleben nicht voran.

Bei der Besetzung von Spitzenpositionen spielen vor allem zwei Faktoren eine wesentliche Rollee: Ihre Auftrittskompetenz und Ihre Netzwerkfähigkeit. Auftreten, Image, der Ruf sowie Verbindungen, die interne und externe Ak­zeptanz. Und mit jeder weiteren Karrierestufe wachsen die Anforderungen in Sachen Selbstpräsentation und Relationship-Stärke – wird der positive Auftritt in Gruppen und Gremien und die Fähigkeiten, sich zu verbinden und verbünden, umso wichtiger, je höher Sie im Job hinaus wollen. Tritt beispielsweise eine Führungskraft neu in ein Unternehmen ein, wird ihr in den ersten hundert Tagen fehlendes Fachwissen leichter verziehen als schlechter Stil im Umgang mit Mitarbeitern.

Sie stehen auf dem Präsentierteller, daran führt kein Weg vorbei. Gerade mit den ersten Gesprächen und symbolischen Gesten, die deutlich machen, was Ihnen wichtig ist, legen Sie einen entscheidenden Grundstein für die spätere Zusammenarbeit. Kein Wunder, dass bei Trennungen innerhalb der ersten sechs Monate Überforderung selten eine Rolle spielt. In den meisten Fällen sind bei Führungskräften Kulturkonflikte der Auslöser. Um es mit dem amerikanischen Leadership-Denker Marshall Goldsmith zu sagen: Je höer Sie aufsteigen, desto eher sind Ihre Probleme Verhaltensprobleme.

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Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin. Mehr unter 2competence.de

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Zum sechsten Mal werden mit dem „Helga-Stödter-Preis der Handelskammer Hamburg“ Hamburger Unternehmen gewürdigt, die Mixed Leadership bereits leben oder gezielt fördern. Der Preis ist eine Initiative der Handelskammer Hamburg und der Helga-Stödter-Stiftung für Unternehmen, die sich vorbildlich und nachhaltig für ein ausgeglichenes Verhältnis von Frauen und Männern in Führungspositionen einsetzen. Die Bewerbung ist bis zum 31. Januar 2017 möglich. Bewerbungsunterlagen sowie weitere Informationen unter hk24.de

 

 

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Erschienen auf abendblatt.de

Kaum ein Punkt auf der Unternehmensagenda ist so bedroht von der Versandungsgefahr wie der vom Wandel zu mehr Frauen in Führung. Einige werden einwenden, die Chancen für Frauen hätten sich doch enorm verbessert. Stimmt. Doch der Einstieg ist nicht das Problem – die Hürde ist der Aufstieg.

Keine Frage, die Auswahl von Führungskräften ist eine komplexe Selektionsaufgabe. Wir hatten noch nie so viel weibliches Führungspotenzial und -personal wie heute. Wer ein Unternehmen mit mehr Frauen auf allen Führungsebenen formen will, muss immer wieder den Takt vorgeben.

Insbesondere in Großunternehmen ist der interne Markt von entscheidender Bedeutung. Man kennt sich nicht nur aus offiziellen Zirkeln, sondern von gemeinsamen Kaminabenden oder Golfturnieren und nimmt sich gegenseitig mit nach oben. Viele Karrieren werden auf diesen Hinterbühnen vorbereitet, auf denen mehrheitlich Männer agieren. Oben wird bestimmt, wer aufrückt. Ein unternehmensübliches Vorgehen, das Soziologen mit dem Ähnlichkeitsprinzip beschreiben: Man wählt jemanden aus (in aller Regel unbewusst), der dazu passend und vertraut erscheint. Das Motiv hinter dieser „gefühlten“ Ähnlichkeit: das hohe Unsicherheitsrisiko, das im Managementalltag herrscht, zu reduzieren oder der Glaube beziehungsweise Irrglaube, man könnte es dadurch reduzieren. Dass dadurch manch hoffnungsvolles Talent – weiblich wie männlich – übersehen wird, wundert nicht.

Es liegt auf der Hand, dass derart einseitiges Bevorzugen nicht zwangsläufig den Interessen des Unternehmens dient und oftmals die Falschen bevorzugt werden. Noch immer bleiben viel zu viele kompetente Frauen (ja, und Männer) unter dem Radar. Nur wenige haben den Mut und das Interesse, an den Strukturen zu rütteln, denn der Weg des geringsten Widerstands ist in Unternehmen so beliebt wie der Jakobsweg bei Sich-selbst-Entdeckern. Nehmen Sie sich den kanadischen Premierminister Trudeau zum Vorbild. Seine Antwort auf die Frage, wieso er die Hälfte seines Kabinetts mit Frauen besetzt hat: „Because it’s 2016.“ Packen Sie es an!

Dr. Barbara Schneider ist Coach, Autorin und Vortragsrednerin, 2competence.de

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